아이디어의 개념과 의미
아이디어(Idea)는 기업에게 제품·서비스 포트폴리오 강화, 내부 비즈니스 프로세스 개선, 사업 및 제품·서비스의 새로운 라인을 확보할 수 있는 동기와 추진동력을 제공해 준다. 그래서 연구개발과 혁신 활동의 대부분은 미래가치가 확보된 이 ‘아이디어’로부터 시작된다.
한 조사에 따르면, 글로벌 혁신 기업들은 내부의 관리 프로세스(인텔리전스, 신제품개발, 전략기획, 기술·자원관리, 아이디어 관리 등) 내 각 업무기능에 대해 전반적으로 그 중요도를 비슷하게 평가하는 등 어느 한 영역에 치우치지 않은 균형 잡힌 체계를 구축·운영하고 있으나, 신제품 매출 기여도 측면에서는, ‘아이디어 관리 활동’이 가장 큰 영향을 미치고 있으며, 현장에서의 ‘효과적 아이디어 관리는 신제품에서 7.2 %의 추가적 매출을 발생시킨다’고 제시하고 있다(Innovation Excellence Study, Arthur D. Little, 2005). 이러한 아이디어의 도출, 즉 아이디어를 형성하는 행위는 혁신 전략의 기본이 되는 새로운 생각과 개념을 생성하는 것으로, 내부의 창의적 프로세스와 상시적 의사소통 체계에 의하여 추진된다. 또한 아이디어 창출 스킬은 기획 활동 전반 및 R&D 과정에서 연구원 개인에게 새로운 생각을 불러일으킬 수 있는 힘을 제공하고, 나아가 집단 또는 조직에서 반복적으로 논의되어 구조화된 아이디어는 문제 해결과 협업을 위한 훌륭한 도구로써의 역할을 수행할 수 있다.
아이디어 발굴 프로세스와 관리체계
기업 경영의 각 업무기능에서 기본활동의 주체는 개인이며, 모든 사고의 출발, 즉 사업에서의 혁신 대상과 개념 정립, 그리고 발전 과정에서의 개선 의견 역시 내·외부를 포함하여 한 개인에서부터 시작된다. 그래서 신사업·신제품에 대한 원천적인 아이디어를 포착해 내기 위해서는 전략적 방향에 근거하여 산업 도메인에 대한 상세한 동향 분석 자료를 준비하여, 아이디어를 도출하게 될 사람(연구자)들에게 관련 지식과 정보가 상시적으로 제공될 수 있는 체계가 구축되어 있어야 한다. 또한 여기에 더하여 혁신적 사고와 정제되지 않은 아이디어를 개념화할 수 있도록 역량 함양 훈련을 지속해야 한다. 이러한 선행적 활동 이후, 특정 목적 혹은 일상의 업무 과정에서 자유롭게 창안될 수 있는 관리체계를 갖추면 된다.
일반적으로 아이디어를 도출하거나 제안하는 것은 크게 두 가지 방법으로 추진할 수 있다.
첫 번째 방법은 내부 자원을 중심으로 팀을 구성하여 조직적으로 대응하는 방법을 들 수 있다. 이는 전략적 방향에 포커스 된 사업 분야나 기술에 대하여 체계적으로 접근할 수 있어, 그 정보를 기반으로 일관성을 가진 아이디어를 상시적으로 발굴할 수 있다. 그리고 그 과정에서 확보된 모든 관련 노하우와 데이터가 내부 역량으로 축적될 수 있는 장점을 가진다. 반면, 조직 운영을 위한 추가적 자원 확보가 요구되며, 간혹 경영층의 활용 의도에 따라 본래의 목적에서 벗어나 기존 사업의 부수적 기능으로 전락하는 부작동도 있을 수 있다(그림2 Ⅰ영역).
두 번째는, 기업 내에서 별도의 조직으로 대응하기에는 자원 및 내부 체계 측면에서 한계가 있거나, 혹은 첫 번째 방법(내부 자원 중심)에 추가적으로 외부 소스를 활용하고자 하는 경우에 적용할 수 있다. 이는 주로 CEO를 중심으로 경영층 및 관리자가 직접 외부의 기관이나 전문가로부터 신사업·신기술에 대한 아이디어를 소개받거나, 다양한 영역의 전문가들과 협의 혹은 신기술 소개 과정에서 아이디어를 확보할 수 있으며, 또는 기존에 가지고 있던 막연한 개념을 구체화하기도 한다. 이 이외에, 적절한 자원 확보를 통하여 컨설팅 기관 등을 활용하기도 한다. 하지만 이 방법은 전략적 산업영역을 스스로 정의하지 못한 상태에서 진행하게 되면 광범위하고 다양한 정보의 홍수 속에서 옥석을 가리는데 시간을 소비하거나 원하는 아이템을 아예 확보하지 못할 수도 있다(그림2 Ⅱ영역).
이상의 두 가지 방법에서 무엇보다 중요한 점은 내·외부를 막론하고 확보된 아이디어는 내부의 체계 내에서 전략적으로 관리될 수 있도록 운영하여야 한다는 점이다. 가령, 브레인스토밍(Brainstorming)법에서 ‘자유롭게 사고하고 → 초반에 비판하지 않고 → 질보다 양을 추구’하는 활동 과정(그림 1 A영역)을 통하여 지속적으로 아이디어의 풀(Pool)을 확보하지만, 보통의 경우 그동안 축적해 온 아이디어들을 조직이 반복적으로 함께 리뷰하면서 서로 융합 혹은 결합하여 더 진보된 개념으로 발전시켜 나가거나 그 과정에서 혁신적 아이디어를 새롭게 창출하기 위한 활동(그림1 B 영역)은 거의 하지 않는다는 점이다. 아이디어는 일과성 활동만으로 독창적이고 사업적 부가가치를 갖는 것을 도출하기 어렵다. 그래서 이전의 것들을 기반으로 새로운 생각을 더하여 개념을 다듬고 보완해 나가는 반복적 활동을 통하여 비로소 완성도 높은 아이템으로 발전시킬 수 있다. 오늘날 성공하는 신제품이나 신사업은 기존과는 개념적으로 비연속성을 가지는 경우가 흔하며, 그것은 이러한 다양한 생각과 토론의 융합 과정을 통해 시작된 것이 많다(그림 2 Ⅲ영역).
주요 고려사항과 시사점
우리는 앞서 좋은 아이디어는 많은 아이디어의 관리로부터 확보될 수 있다는 점에 대하여 이야기하였다. 그러나 이러한 활동이 내부 문화에 최적화되고 체질화되기 위해서는 몇 가지 고려해야 할 점이 있다.
첫째, 많은 사람들이 아이디어 창출에 지속적으로 참여할 수 있도록 하고, 그것이 사업개발의 일상적 활동으로 자리 잡을 수 있기 위해서는 편리한 접근성과 투명성이 확보되어야 한다. 이는 아이디어에 대한 원천적 권리와 변화된 이력을 철저히 관리할 수 있어야 제안자는 편하고 안도한 마음으로 자신의 생각을 쏟아 낼 수 있음이다.
둘째, 항상 도전하고 영감을 얻을 수 있는 다양한 정보와 자료를 제공할 수 있는 체계가 필요하다. 여기에는 산업의 변화 방향, 태동 기술이나 산업영역에 대한 정보에 쉽게 접근하여 관련 지식을 쌓을 수 있도록 시공간적 장애를 없애야 한다. 기본적 정보의 제공이 사고의 폭과 다양성을 담보해 줄 수 있기 때문이다.
셋째, 아이디어는 기본적으로 각 개인으로부터 시작된다. 내부 연구자 특히 현 세대는 아무것도 보장받지 못하는 기업의 미래가치를 위해 새롭고 혁신적인 아이디어를 선뜻 제안하는 경우가 드물다. 그래서 이에 대한 적절한 인센티브와 보상체계가 확립되어 있어야 순간 떠오르는 자신의 아이디어를 기록하고 제안하는 수고를 감수하면서라도 생각을 보태게 될 것이다.
마지막으로 신사업·신제품의 아이디어에 대하여, 연구개발을 추진하는 것과 사업화 추진을 위한 주체는 서로 구분될 수 있다는 점을 규정해야 한다. 물론 최초 아이디어 제안자가 연구개발과 사업화까지 추진할 수 있으면 좋겠지만, 기술을 보는 시각과 시장에 대응하고 개척하는 활동은 서로 이질적 사고와 지식체계를 요구하고 있어 잡 포스팅 등 별도의 운영체계를 구축하여 적용하는 것이 바람직하다.
