현장스케치01 - KOITA Global Forum 2016 「미래를 향한 도전 - 변화와 혁신」
지난 10월 27일, KOITA 글로벌 포럼 2016이 JW메리어트호텔 서울 그랜드 볼룸에서 열렸다.
한국산업기술진흥협회가 주관하고 미래창조과학부, 매일경제, 세계산업기술진흥기관연맹*이 후원한 이번 포럼 주제는 ‘미래를 향한 도전 - 변화와 혁신(Challenge for the Next 25 Years - Innovation & Change)’이었다.
한국 경제는 글로벌 시장에서 더욱 치열해진 경쟁과 험난한 도전에 직면하고 있다. 선진국은 보호무역 강화 움직임을 보이고 있으며, 후발 국가의 추격은 날로 거세지는 중이다. 그 가운데, 4차 산업혁명은 점점 더 큰 물결로 다가오고 있다.
한국산업기술진흥협회 박용현 회장은 개회사를 통해 “이러한 주변 상황은 우리 경제에 새로운 변화를 요구하고 있다”며, 이번 포럼이 “4차 산업혁명 시대를 맞아 우리 기업이 어떻게 변화에 대응하고 혁신을 지속하기 위해 신사업 전략을 수립해야 하는지 알아볼 수 있는 기회”라고 강조했다.
한편, 매경미디어그룹 장대환 회장은 축사에서 산업혁명의 도화선이 된 영국 철학자 프랜시스 베이컨의 ‘대혁신(Great Instauration)’을 언급하면서, “글로벌 포럼이 대한민국을 발전시킬 수 있는 계기가 되길 바란다”고 당부했다.
KOITA 글로벌 포럼 2016은 오전 10시부터 오후 6시까지 진행됐다. 이번 포럼에는 학계를 비롯해 글로벌 기업의 대표이사 등 핵심 경영진이 연사로 나서 변화와 혁신의 실제 사례를 전했다.
연사들의 강연 후에는 질의응답 시간이 이어졌다. 장시간 이어지는 강연에도 지치지 않고 집중하는 참석자들에게서 미래를 향한 남다른 각오와 열의를 느낄 수 있었던 시간. 그 현장에서 오간 생생한 강연 내용을 소개한다.
* 산업기술 발전과 기술협력을 위해 IRI(미국), EIRMA(유럽), JRIA(일본), AIRG(호주), ANPEI(브라질), KOITA(한국) 등 세계 각국의 산업기술을 진흥하는 기관의 모임
기조연설_1
Open Innovation 2.0, the New Paradigm for Sustainable and Prosperity
지식은 공유할수록 증폭한다. 지속가능한 번영을 위한 새로운 패러다임인 개방형 혁신 2.0의 핵심은 여기에 있다. 이에 관해 전(前) 인텔 부사장이자, 메이누스대학교 교수인 Martin G. Curley의 의견을 들어보자.
발표_ Martin G. Curley 아일랜드 국립 메이누스대학교 교수
지속가능성을 위한 새로운 패러다임
과거만 해도 개방형 혁신은 대학과 기업의 협력 정도에 그쳤다. 그러나 주가 폭락과 외환위기 등을 거치면서, 이전과 다른 새로운 전략의 필요성이 대두했다.
개방형 혁신 2.0은 경제적 부를 넘어선 사회적 부를 창출할 수 있는 ‘새로운 패러다임’이다. 그 핵심에는 대중적인 협력(Mass Collaboration)이 있다.
유럽의 저명한 물리학자 닐스 보어(Niels Bohr)는 다양한 미래 관측을 내놓은 바 있다.
그는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 이를 만드는 것”이라고 말했다. 하지만 동시에 그는 “이는 매우 어려운 일”이라고 강조했다. 그렇다면 향후 혁신을 위해서는 어떻게 해야 할까?
혁신은 매우 복잡하다. 무어의 법칙(Moore's Law)에 따르면, 마이크로칩의 밀도는 18개월마다 2배로 늘어난다. 지속가능한 디지털 공유가치 창출은 개방형 혁신 2.0 시대의 과제다.
UN에서는 ‘선형경제에서 순환경제로 어떻게 나아갈 것인가’라는 지속가능한 개발 목표를 내놓았다. 현 상황을 유지한다면 2050년쯤에는 제2의 지구가 필요할지 모른다. 그만큼 자원 소비량이 엄청나기 때문이다.
지속가능성을 위해 경제성장을 포기해야 할까? 이제는 플랜 B를 넘어선 플랜 C가 필요하다. 무어의 법칙에 의한 충돌과 디지털 기술이 일으키는 와해를 이미 감지한 이들도 있을 것이다.
< 작은 것이 아름답다(Small is beautiful) >의 저자인 영국 경제학자 슈마허는 에너지 효율은 각각의 산업에서 다른 의미가 있지만, 결국 일맥상통한 개선을 이루었다는 점을 지적했다.
혁신과 변화 추구를 위한 공유 비전
과거의 방식은 폐쇄적 혁신이었으나 개방형 혁신 2.0에서는 다양한 분야가 서로 충돌하며 새로운 제품과 시장을 만들어갈 것이다. 속도가 빠른 조직이 승리한다. 개별 조직 단위가 아닌 생태계적 관점으로 접근해야 한다.
혁신과 변화를 계속해서 추구하려면 공유 비전이 필요하다. 한국의 산업만이 아닌 사회 전체가 한국의 미래를 위한 공동의 목표를 가져야 한다. 정부, 학계, 산업, 시민의 네 당사자가 같이 혁신을 이루어야 한다.
유럽에서는 이미 정부 차원의 변화를 추진 중이다. 정부는 혁신을 촉진하는 역할만이 아니라 적극적으로 뛰어들어야 한다. 과거에는 학계에서 혁신을 주도했으나 이제는 정부에도 기회와 책임이 있다.
이전에는 사용자가 연구 대상이었다면, 개방형 혁신 2.0 시대에는 사용자가 혁신의 주체다. 더블린에서 시민에게 “실험적 기술을 시범적으로 더블린에 적용한다면 참여할 것인가?”라고 설문조사를 한 적이 있다.
이에 대해 92%의 시민이 참여 의사를 밝혔다. 메이누스대학과 인텔이 공동 설립한 혁신가치연구소(Innovation Value Institute)는 개방형 혁신 2.0을 어떻게 실현할 수 있는지 보여주는 좋은 예다.
혁신의 가치를 높이려면 시스템 중심의 IT 역량과 시스템 복원력이 더욱 중요해질 것이다. 많은 주요 기업이 공격적으로 이 모델을 도입하고 있다.
전략과 프로세스에 대한 개선을 원한다고 해도, 결국 이는 문화의 문제다. 전략은 문화의 토대 위에 자라난다. 기업이라면 리더들부터 변화해야 한다. 기술은 이미 준비되었다. 한국은 준비가 되었는가?
기조연설_2
We Create Chemistry for a Sustainable Future
화학은 과학 중에서도 가장 근본적이고 핵심적인 기술이다. 화학은 혁신의 짐이 될 수도, 동력이 될 수도 있다. 뉴노멀의 시대, 경제의 재조정이 일어나는 이때 화학 산업의 당면 과제를 바스프에서는 어떻게 풀어가고 있는지 알아보자.
발표_ Sanjeev Gandhi 바스프(BASF) 아시아 지역 총괄 대표
글로벌 성장의 주체, 아시아
바스프는 지난 2015년 창립 150주년을 맞은 전통있는 화학 기업이다. 700억 달러 이상 규모의 글로벌 기업으로서 세계 각처에 사무소와 자회사를 두고 있다.
바스프가 만든 통합 제조 개념은 화학 전 분야에서 채택되고 있다. 바스프는 글로벌 기업이지만 외국 기업임을 강조하지 않는다. 오히려 각국에서 현지화를 추구하며 아시아의 복잡다단한 산업구조의 요구사항을 충족하고 있다.
바스프에게 아시아태평양 지역은 매우 중요한 시장이다. 한국 산업의 도전과제를 논하자면, 전 세계적인 맥락에서 이해해야 한다. 현재 화학 산업 수요의 50%는 아시아태평양 지역에서 발생하고 있다.
이러한 양상은 향후 20년간 유효할 것이다. 전 세계 경제의 원동력인 아시아태평양 지역에서 한국이 해야 할 중요한 역할이 있다.
이 배경 속에 바스프는 지속가능한 발전을 이루겠다는 비전을 갖고 있으며, 미래 혁신의 동력은 사회와 환경을 모두 고려한 지속가능성이다.
자원은 매우 빠른 속도로 고갈되고 있다. 제2의 지구는 없으므로, 플랜 C가 필요하다. 이는 곧 우리가 사는 지구를 지속가능한 방식으로 다루어야 한다는 점을 의미한다.
산업의 불확실성이 강화되고 있는 지금, 다양한 시나리오를 마련해야 한다. 그 시나리오는 거시경제적인 메가트렌드와 관련이 있을 것이다.
개방과 수용을 통한 미래 준비
신흥국가에서의 수자원과 대기질 문제, 라이프스타일 변화 등은 화학 산업 형성의 주요 원인이 될 것이다.
자원 소비와 자원 수요 증가에 대한 효율성 개선은 필수다. 이는 중요한 동력이다. 50%의 인구가 서울에 집중된 한국에서는 도시화 문제가 크다. 이는 결국 새로운 솔루션을 요구한다. 가장 큰 도전과제는 차세대 인력이다.
화학 산업도 예외가 아니다. 더욱 매력적인 일자리를 창출해야 하지만, 예전보다 화학 산업은 전자나 IT와 비교해 관심도가 떨어진다.
최근 중국은 바스프와 같은 글로벌 기업에도 문호를 개방하고 있다. 정책과 규제의 중요성을 중국 사례를 통해 체감한다.
한국은 중국이나 베트남 등 여타 아시아 국가보다 고비용 구조다. 한국에서 제조업을 하는 것에 대한 비용 효율을 계속해서 증명해야 한다는 부담이 있다.
개방성과 수용성의 배양을 통해 한국의 소프트파워를 확장해야 하며, 투자와 R&D 촉진을 위한 정책 지원도 있어야 할 것이다.
한국에는 고도의 기술력이 있는 우수한 인재가 많다. 언어만이 아니라 문화적으로도 글로벌화가 필요하다. 바스프 역시 아시아 전역에서 인재를 기용하고 있으며, 체계적인 인재 개발을 하고 있다.
변화는 꾸준히 다가오고 있다. 화학 산업은 50년을 앞서 내다보며 장기 투자를 계획한다. 그러나 정확한 미래 예측 없는 계획 수립은 쉽지 않다.
혁신을 이끄는 핵심요소 두 가지는 ‘오픈 마인드’와 ‘파트너십’이다. 산업과 경제를 개방하고, 전보다 더 많은 협업을 해야 한다.
산업계와 정부 그리고 학계 간의 파트너십으로 한국의 젊은이들이 산업계에 동참하도록 돕는 것이 앞으로의 미래를 만드는 데 도움을 줄 것이다.
세션Ⅰ[Innovation and ChangeⅠ] 주제 발표_1
Challenges for the Future: Innovation and Change Respecting the World’s Sustainable Megatrends
벨기에 브뤼셀에 본사를 둔 솔베이는 창립 당시부터 혁신을 추진해온 기업이다. 화학 부문에서 전문성을 지닌 솔베이를 통해 미래의 주요한 메가트렌드를 살펴보고, 그 대응책을 공유해보자.
발표_ Andre Nothomb 솔베이(SOLVAY) 아시아태평양 지역본부 대표
혁신의 문화로 지속적 변화를 추구하다
솔베이는 1863년에 창업자 솔베이가 소다 제조법인 ‘솔베이법’을 만들면서 창립되었다. 솔베이는 유급 휴가 실시, 하루 8시간 근무제를 최초 도입한 회사다.
직원 복지의 혁신을 이룬 솔베이는 동시에 사회적 혁신도 이루었다. 또한, 창업한 지 20년도 채 되지 않아 1880년에 처음으로 유럽과 미국에 동시 진출한 다국적 기업이 되었다.
솔베이는 오픈 이노베이션의 산증인과 같은 기업이다. 솔베이 본사를 방문하면 노벨상을 받은 아인슈타인과 마리 퀴리를 포함해 당대 최고의 과학자들이 함께 찍은 사진을 볼 수 있다.
그때부터 솔베이는 인재와 함께 일해야 한다는 철학을 유지했다. 과학자를 포함한 다양한 분야의 전문가의 모임인 솔베이 회의는 지금도 운영 중이다. 진정한 의미에서의 협업을 진행해온 것이다.
화학 산업이 위기에 봉착했다는 의견도 있으나, 솔베이는 이에 동의하지 않는다. 장기적 성장을 위해서는 평판 관리가 중요하다고 생각한다.
현재의 결정은 미래의 평판을 고려해야 한다. 그래서 아시아를 포함해 전 세계에서 솔베이의 평판이 어떠한지 조사한다. 이를 통해 화학 산업의 기본으로 돌아가고자 한다.
고객은 항상 혁신의 중심에 있어야 한다. 독립적으로 설문조사를 진행한 결과, 고객은 더욱더 빠르고 긴밀한 지원과 서비스를 요구하고 있음을 알았다.
비용 절감도 무시할 수 없는 요소다. 다른 산업에서는 18개월의 비즈니스 사이클 내에 모든 투자를 회수해야 한다고 이야기한다.
그러나 화학 산업에서 18개월은 너무나도 짧다. 기술의 변화 속도와 우리가 속한 산업의 속도를 맞추고자 노력한 결과, 솔베이는 한국에서의 가격 인하 압박에도 불구하고 12년에 달하던 투자 회수 기간을 3~4년으로 단축하는 데 성공했다.
지속가능성을 위한 솔베이의 노력
지금은 인구 변화, 혁신의 속도, 자원 고갈이라는 세 가지 메가트렌드에 직면해 있다. 솔베이는 이를 바탕에 두고 더욱 구체적인 전략 방안을 마련했다.
특히, 자원과 관련한 메가트렌드를 더욱 세분화해 기후 변화에 따른 그린 솔루션에 집중했다. 이러한 전략을 바탕으로 투자와 R&D를 병행하고 있다. 창립 이후 150년간 솔베이는 모든 진출 지역에 R&I센터를 설립했다. 지난해만 해도 3억 6천만 유로를 투자했다.
또한, 이화여대를 비롯한 대학들과의 산학 협력을 포함해 수많은 중소기업과 프로젝트를 추진하고 있다.
이를 통해 미래의 수요를 충족할 수 있는 생태계를 만들었다. 실제로 코스닥 상장 기업은 물론 비상장 기업과도 많은 프로젝트를 수행했으며, 이는 솔베이가 아시아에서 발전하는 데 이바지했다.
화학은 새로운 산업의 핵심으로서, 솔베이가 개발하는 첨단 재료는 전자제품, 비행기, 자동차 등에 사용되고 있다. 최근에는 친환경 타이어 개발이 가능한 센터를 개소했다.
솔베이는 지속가능한 화학을 위해 노력하고 있다. 현재 솔베이의 비즈니스 포트폴리오 중 25%는 지속가능 솔루션에 집중되어 있으며, 앞으로 이를 50%까지 확대할 예정이다.
화학 기업으로서 솔베이의 최우선 순위는 안전이며, 인재 개발과 사회 기여를 우선순위로 두고 최선을 다하고자 한다.
세션Ⅰ[Innovation and ChangeⅠ] 주제 발표_2
Second Foundation and New Business Development
성장세에 있던 사업이라도, 급격한 변화에 직면하면 위기를 맞게 된다. 사진 필름 사업으로 발전해온 후지필름에도 생존을 위협받는 시기가 있었다. 하지만 후지필름은 기존 보유 기술을 확장해 제2의 초석을 다졌다.
발표_ Naoto Yanagihara 후지필름(FUJIFILM) 부사장
위기를 어떻게 극복할 것인가
일본 도쿄에 본사를 두고 있는 후지필름은 80여 년의 역사를 갖고 있다. 지주회사 형태로 후지필름과 후지제록스, 토야마케미컬이라는 세 개의 자회사를 두었다. 2000년까지 사진 필름의 수요는 지속적으로 높아졌다.
하지만 2000년을 정점으로, 이후로는 급격하게 사진 필름 수요가 줄어들었다. 거의 매년 20%가 넘는 비율로 하락했다. 디지털화가 매우 빠르게 진행되었기 때문이다.
다른 산업에 속해 있다면 이 충격이 어느 정도인지 감이 잘 오지 않을 것이다. 예를 들어, 모든 강철을 플라스틱으로 대체하게 되었다면? 철강 산업에서는 어떻게 할 것인가. 바로 이러한 경험을 후지필름이 하게 된 것이다.
물론 이 충격은 후지필름뿐만 아니라 코닥과 아그파 등 동종업계 기업들 모두가 직면한 상황이었다. 이 같은 위기에서, 후지필름은 생존해야 했다.
약 15년 전 사진 관련 사업 비중은 전체의 절반 이상을 차지했다. 하지만 2015년 기준으로 그 비율은 14%로 줄었다. 그만큼 새로운 성장 산업의 비중이 늘었다는 의미이며, 특히 오피스 도큐먼트 관련 사업 비중이 커졌다.
제2의 초석을 다지면서, 후지필름은 그 첫 단계로 중기 경영 계획을 세웠다. 사업 포트폴리오의 우선순위 결정을 위해 고려할 주요 핵심 사항을 세 가지로 요약했다.
‘성장 시장인가?’, ‘우리가 이 시장에 적용할 기술이 있는가?’ 그리고 ‘우리가 이 분야에 경쟁력이 있는가?’였다. 이 세 질문에 모두 ‘예’라고 답할 수 있다면 결정을 내렸다. 이는 현재도 유효한 기준이다.
기존 기술 기반으로 새로운 사업 확장
후지필름이 보유한 기술은 다양한 산업에 적용할 수 있었다. 사진 필름 사업에서 바인더 물질과 변색 방지를 위해 사용했던 콜라겐과 활성산소 조절 기술은 화장품이나 영양보충제 같은 보건 산업에 활용 가능했다.
인화 과정에서 발생하는 화학 기술이나 이미지 변환에 필요한 시스템 디자인 등의 확장성도 무궁무진했다.
이에, 우리는 가설을 세웠다. 후지필름의 자산을 활용, 조합해 ‘새로운 무언가’를 만들 수 있다면, 또 다른 신사업도 가능하다는 것이다.
카메라 기술을 바탕으로 미러리스 디지털카메라는 물론 내시경용 카메라도 개발했다. 다양한 렌즈 상품군도 만들었다. 또 다른 사례는 나노 분산 기술 중 하나인 에멀전 기술이다.
바이오 산업 진출을 위해 여러 관련 기업도 인수했다. 시스템 디자인 부문에서는 의학용 IT 시스템으로 영역을 확장했다.
이처럼 기존의 핵심 기술을 기반으로, 후지필름은 위기에서 벗어나 생존에 성공할 수 있었다. 이제, 우리의 핵심 기술은 12개의 카테고리로 나뉘어 점점 확장되고 있다.
앞으로도 후지필름은 새로운 신사업을 계속해서 개발하고자 한다. 하지만 이는 혼자 힘으로는 불가능하다. 개방형 혁신이 해답이 될 것이다.
이를 위해 개방형 혁신 허브를 구축하고 있다. 후지필름과의 개방형 혁신에 관심이 있는 여러 기업과 협력하고 싶다.
세션Ⅰ[Innovation and ChangeⅠ] Q&A
‘미래를 향한 도전 – 변화와 혁신’ 세션Ⅰ Q&A
세션 1 주제발표 후 두 연사와 참석한 회원사들이 Q&A 시간을 가졌다. Andre Nothomb와 Naoto Yanagihara에게 궁금했던 점과 그들의 답변을 들어본다.
Moderator_ 손출배 한국정밀(주) 대표
Andre Nothomb
솔베이(SOLVAY) 아시아태평양 지역본부 대표
Naoto Yanagihara
후지필름(FUJIFILM) 부사장
Q. 혁신을 견고하게 하기 위하여 새로운 비즈니스 기회를 어떻게 발견하는가?
Andre Nothomb 솔베이는 조직화된 방식과 비조직적인 방식으로 새로운 기회를 조사한다.
솔베이는 세계적으로 2,000명의 R&D 인력이 있는데 이 인력은 사업 부문과 긴밀하게 논의하고 고객들과 함께 만난다. 새로운 기회에 대해서 누구나 어떤 직원이든 제안을 하고 참여할 수 있다.
그리고 혁신적인 기회가 있다고 생각하는 직원들은 언제나 의견을 제시할 수 있으며, 그 가능성에 대해서 자유롭게 논의를 할 수 있는 장이 마련되어 있다.
Naoto Yanagihara 후지필름의 고기능 소재 개발팀을 예로 들면 그 팀에는 PL(Product Liability) 같은 것은 없다. 즉 영업이나 손실에 대해서 신경 쓰지 않고 마케팅을 하고 있는 것이다.
고객사들을 돌아다니면서 고객들의 소리를 듣고 이를 통해서 타당성을 조사하는 것이다. 그다음에 순차적으로 단계를 밟아 현재 비즈니스 쪽으로 전환한다.
Q. 솔베이 R&D 센터의 롤모델은 무엇이며, HQ와 다른것들 사이에서 어떻게 시너지 효과를 내고 있는가?
Andre Nothomb 우리의 R&D 부문은 지난 5년간 생산성의 정체를 겪고 있다. 그렇기 때문에 R&D 조직의 리엔지니어링이 필요하다.
그렇게 조직개편을 하고 혁신을 한 후에 더욱더 많은 혁신이 있으리라고 생각한다. 솔베이 R&D 센터는 기술을 흡수하고 고객들의 목소리를 들을 수 있는 데에 위치해야 한다.
한국에도 R&D 센터가 있는데 디스플레이와 배터리를 중심으로 하고 있다. 왜냐하면 한국에 이런 산업이 발달되어 있기 때문이다. 중국의 R&D 센터는 소재, 건설 부문에 집중되고 있다. 인도의 R&D 센터는 친환경 솔루션에 집중하고 있다.
이렇듯 R&D 센터마다 강점과 집중 영역이 다르며 여러 센터 간의 조정, 총괄 활동도 이루어지고 있다. 그리고 R&D 센터 연구원들은 다른 국가, 다른 지역의 기술 트렌드에 대한 정보를 습득하기 위해 정기적으로 출장을 간다.
Q. 후지필름의 창업 초기 카메라 필름 사업은 화장품 신사업과는 거리가 있는데 화장품 사업으로 변화와 혁신을 하게 된 계기는 무엇인가?
Naoto Yanagihara 크게 세 가지 핵심 기술이 있는데 이 세 가지 기술이 필름 기술에서 나온 것이다.
피부를 보호하고, 피부에 물리학적인 어떤 작용을 하고, 그리고 Emulsion 기술이 본질적으로 화장품 산업에서 중요한 기술이다. 물론 비즈니스 자체를 시작하는 것은 굉장히 어려웠다.
왜냐하면 마케팅뿐만 아니라 제조, 엔지니어링에 있어서 화장품 쪽으로는 경험이 없었다.
그런 면에서 화장품 업계, 마케팅, 제조 쪽의 전문 컨설팅이 필요했다. 그러나 화장품 쪽에 적절한 기본적인 핵심 기술을 우리가 갖고 있다는 믿음이 있었다.
기조연설_3
Digitalization Changes Everything, Everywhere
앞으로 글로벌 500대 기업의 40%가 10년 내로 사라진다고 한다. 디지털 솔루션을 도입하지 못한 기업은 생존하지 못한다고 많은 리더가 말한다. 지멘스 PLM(Product Lifecycle Management) 소프트웨어는 오래전부터 디지털 사업에 관심을 두고 있다. 그 전략에 관해 이야기하고자 한다.
발표_ Jim Rusk 지멘스(SIEMENS PLM Software) 수석부사장 겸 CTO
각 산업에 영향을 미치는 디지털화
1870년대에 설립된 지멘스는 170여 년간 지속된 기업이다. 지멘스 PLM 소프트웨어는 1960년대에 창립되었다.
그때만 해도 소프트웨어는 그리 흔한 산업이 아니었다. 1960년대 중반에는 디지털 팩토리 부문이 지멘스 내에서 매우 중요한 위치를 점하게 되었다. 전력발전과 가스, 건축 기술, 디지털 팩토리 등의 부문이 PLM 소프트웨어에 의존하고 있다.
다양한 기술 활용은 제조업 발전에도 기여했다. 우리는 PLM 솔루션 외에도 다양한 종류의 드라이브와 디바이스를 시장에 출시하고 있다.
공장자동화는 지멘스의 중요한 요소다. 다른 부문과의 결합은 더욱 가속화되고 있다. 핵심 제품 생산 시 공장자동화를 하고 있을 뿐만 아니라, 시뮬레이션 등의 공장 자동화 제품을 사용하는 고객들도 늘어나고 있다.
공작 기계와 같은 매우 정밀한 기술을 요구하는 설계에도 PLM 소프트웨어가 집중적으로 사용된다.
지멘스는 전 세계에 많은 고객을 두고 있다. 그 고객들은 PLM 소프트웨어 혹은 다른 공급자를 통해 라이선스를 받은 소프트웨어를 사용한다. 연관 솔루션과 애플리케이션도 있다.
디지털화는 자동차 산업의 변혁에도 영향을 미치고 있다.
우버 같은 기업이 부상하고, 자율주행 자동차도 등장하고 있다. 이제 자동차를 사지 않아도 특정 목적지까지만 사용하다 사용한 만큼만 요금을 내고 다시 차를 돌려줄 수도 있게 되었다.
구글도 자동차 분야에 뛰어들었고, 많은 스타트업이 캘리포니아 지역을 중심으로 이 분야에 투자하고 있다.
정보는 디바이스에서 센서를 거쳐 또 다른 곳으로 이동한다. 사람들도 휴대전화를 포함한 다른 기기를 활용해 정보를 이용한다. 그 결과가 제품 설계에도 영향을 미치고 있다.
솔루션 연결을 통한 지속적인 비즈니스 변환
빅데이터 애널리틱스는 굉장히 중요한 영역 중 하나다. 전 세계적으로 발생하는 데이터의 절반은 지난 1년 혹은 그보다 더 짧은 기간 동안 생성된 것이다.
그 많은 데이터를 분석하고 이해해야 하는 책임이 따르고 있다. 이에 따라 애널리틱스가 발달하고, 결과를 중심으로 한 경제가 고려되고 있다.
사회 간 연결도 새로운 트렌드다. 현재 인터넷에 연결된 기기는 약 80억 개이며, 2030년이 되면 1조 개로 늘어날 것이라고 한다.
디지털화에 성공하지 못하면 도태될 수 있다. 단순 도입만이 아니라 외부로의 확산까지도 염두에 두어야 한다.
맞춤화된 솔루션 개발, 클라우드를 통한 프로세스 혁신 등 제품 진화 과정 변화도 봐야 한다. 아이디어화, 현실화, 활용 이 세 가지가 핵심이다.
전통적인 산업에서는 제품 설계와 생산 계획 엔지니어링, 서비스 등의 과정이 독립 요소였지만 이제는 여러 솔루션 속에 세 요소를 밀접하게 연관시킬 필요가 있다. 앞으로는 분석학이 제조업 구도에 큰 변화를 불러올 것이다.
또한 사물인터넷에 기반을 둔 마인드 스피어와 같은 솔루션을 통해 소비재 가전을 비롯한 다양한 장비 등에서 어떤 문제가 발생하는지 그 근본 원인과 결함을 알아내고 예측할 수 있게 될 것이다.
이 같은 비전이 현실이 되고 있다. 그리고 이것이 다시 혁신을 주도한다. 지속적인 비즈니스 변환을 통해 말이다.
세션Ⅱ[Innovation and ChangeⅡ] 주제 발표_1
Industry 4.0 Live at BOSCH
Industry 4.0은 매우 진지한 주제다. 보쉬 역시 이 같은 변화에 직면해있다. 하지만 산업 변화의 중심에는 ‘사람’이 있어야 한다. Industry 4.0을 바라보는 보쉬(BOSCH)의 관점과 실행사례를 공유하고, 미래 전망을 이야기하고자 한다.
발표_ Frank Schaefers Robert BOSCH Korea 대표이사
Industry 4.0을 이끄는 리더
보쉬는 혁신적인 기술과 서비스를 제공하는 글로벌 기업이다. 자동차를 중심으로 한 모빌리티 솔루션을 비롯해 소비재, 에너지, 빌딩 솔루션, 산업 기술 등의 사업 영역을 구축하고 있다.
보쉬는 130년의 역사 동안 글로벌 기술 리더로서 자동차의 차체 안전장치에 집중해왔으며, 스마트화를 주도해왔다. 휴대전화에 사용하는 센서도 보쉬가 개발하는 기술 중 하나다.
보쉬는 전 세계에 있는 생산기지를 통해 Industry 4.0을 추구하고 있다. 세상은 변화하고 있으며, 이는 보쉬를 발전하게 한다.
세계 시장은 소비자의 요건에 따라 움직이고 있다. 새로운 트렌드에 따른 도전과제가 보쉬에게도 있으나 이는 또 다른 기회가 될 수 있다.
센서 수요는 크게 하락했지만 소프트웨어 사용성은 많이 늘어났다. 데이터마이닝(Data-mining)은 우리에게 다시 기회를 주었고, 실시간 데이터 분석을 가능하게 했다. 사물인터넷은 미래가 아닌 현실이다. 이제 미래는 기술의 문제가 아닌 실행의 문제에 직면해 있다.
보쉬의 Industry 4.0은 성장 기반이자, 세계 시장에서의 성공 기반이다. 이미 Industry 4.0과 관련한 7개 분야를 도출했다.
빠른 통합과 배열, 데이터 교환, 다양한 생산 시스템, 효율적 배치, 개방된 표준, 글로벌 생산 네트워크가 필요하다. 보안도 중요한 요소다.
산업 변화의 중심은 사람
보쉬는 인간이 산업 변화의 중심에 있어야 한다고 생각한다. 산업이 발전해도 인간의 중요성은 대체될 수 없다. 다양한 곳에서 기계와 로봇을 사용하겠지만, 최종 결정은 인간의 몫이다.
보쉬는 Industry 4.0의 선두주자다. RFID 기술을 독일 함부르크에 적용해 모든 공정을 디지털화했다. 이를 통해 물류 최적화와 문제 발생 선 감지 환경을 구축했다.
보쉬는 자체 개발한 Industry 4.0 솔루션을 250여 개 보쉬 플랜트에 적용했다. 사용자의 입장과 공급자의 입장에서 Industry 4.0을 구현하고 있는 것이다.
또한, 다양한 Industry 4.0 솔루션을 결합해 통합 가치망을 만들 계획이다. 마지막으로, Industry 4.0 생산 시설을 결합해 국제 생산 네트워크로 구축하고자 한다.
일례로, 이미 보쉬는 ABS와 ESP, 차제 자체제어장치와 잠금장치 제동방지를 커넥티드 방식으로 생산하고 있다. 이러한 스마트팩토리 방식의 생산 비중이 늘어나고 있으며, 그 결과 25%의 생산량 증가를 확보했다.
이미 보쉬는 Industry 4.0을 비즈니스 포트폴리오에 포함했다. 지금까지의 경험을 바탕으로 다수의 컨설팅과 솔루션 서비스를 제조기업에 제공했다. 이를 통해 여타 제조기업들도 Industry 4.0을 구현할 수 있게 되었다.
우리는 개방형 표준을 따르고 있기 때문에, 이질적인 환경에도 공급업체별 소프트웨어와의 상호 운용성을 확보할 수 있었다.
가치 창출 네트워크는 공급업체 시스템 통합자 그리고 연구자의 협업을 가능하게 한다.
그 과정에서 사람이 중심이 될 것이다. 보쉬는 빠른 시일 내에 Industry 4.0을 완료할 예정이다. 4차 산업혁명이 성공하려면 산업계 모든 구성원이 협력해야 할 것이다.
세션Ⅱ[Innovation and ChangeⅡ] 주제 발표_2
It’s Time to Change! Leveraging External Knowledge
20세기에는 성공을 하려면 무언가를 발명해 광범위한 시장에 확산해야 했다. 이를 통해 세계가 변화했다. 하지만 21세기의 성공 공식은 달라졌다. 지식의 배포가 핵심이 된 것이다. 그렇다면 지식은 어떻게 활용해야 할까?
발표_ Semyon Kogan 젠5 그룹(GEN5 Group) 대표이사
과거와 달라진 혁신의 성공 공식
새로운 혁신이라는 아이디어를 처음 도입한 사람 중 하나로서, 현재 상황에 책임감도 느낀다. 20년 전, 이미 한국의 대기업 임원진에 한국 기업의 문화 혁신을 비롯한 마인드 셋의 변화를 요구한 바 있다. 하지만 당시는 받아들여지지 않았다.
하지만 지금은 시대가 변했다. 젠5는 20년 정도 사업을 수행해온 비교적 규모가 작은컨설팅그룹이다.
하지만 왜 거대 기업들이 이 작은 회사에 자문을 구할까? 기존의 문제는 같은 접근법, 같은 방법론, 같은 전문 지식만으로는 해결할 수 없기 때문이다. 변화가 필요한 시점이다.
각 기업이 일군 하나의 성공사례에는 대개 열 개의 실패사례가 함께 있다. 문제는 방법론에 있다. 기업의 전략 차원에서 한 걸음 나아가 각각의 개인과 부서까지 변하게 할 수 있느냐가 문제다.
지식을 예측 가능한 방식으로 활용하는 방법은 발명과 영감이다. 그런데 이 두 가지는 사실 리스크가 크다. 21세기에는 혁신에는 리스크가 있다고 생각하면 안 된다. 혁신은 이제 과학이다. 즉, 어떤 프로세스가 혁신의 도구가 될 수 있다는 의미다.
1930년대 이전만 해도 R&D 개념은 희박했다. 과거에는 특정 주제의 전문 지식과 혁신 역량 사이에는 선형적 관계가 존재했다. 더 많이 배우면 더 많이 혁신할 수 있었다. 그러나 이제는 상황이 변했다.
내가 알고 있는 것과 이를 실제로 활용할 수 있는 것 사이에 매우 방대한 비선형적인 상관관계가 생겼다. 그만큼 복잡하고 어려워졌다.
혁신 목표 설정을 통한 근본 문제 해결이 중요
지식이라고 해서 모두 유용한 것도 아니다. 불필요한 지식이 많지만, 제대로 거를 수도 없다. 그러나 기업의 목표는 변하지 않았다. 가장 중요한 것은 성장이다. 기업은 수익을 창출해야 하지만, 상황은 더욱 힘겨워졌다.
그런데 기업들은 그 현실을 제대로 직시하지 못하고 있다. 이제는 자동차 한 대를 구매할 때도 그 안에 딜러의 수당이 얼마인지, 다른 딜러는 얼마를 제시할 것인지 확인할 수 있다. 이 같은 투명성이 소비자를 더 유리한 고지에 있게 한다.
소비자들의 요구가 까다로워지고 있다.
또한, 소비자들이 힘을 합쳐 새로운 것을 요구하고 세세한 것까지도 따지며 기업에 맞서 대항한다. 비즈니스 모델도 전과 다르다. 이제 기업은 전과 전혀 다른 세상에서 살고 있다.
지식은 모든 곳에 존재하고 빠르게 증가하고 있다. 그런데 이를 이해하고 활용할 수 있는 능력은 반대로 줄어들고 있다.
효율성 증대는 바닥을 향한 경주가 되고 있다. 모든 글로벌 기업이 같은 상황에 직면했다. 혁신은 일부 직원만 하는 것이 아니라, 전체 직원이 지녀야 할 역량이다. 일부의 전문 지식에만 의존해서는 안 되며, 이를 활용할 수 있어야 한다.
사람들에게는 심리학적 관성이 있다. 하던 대로 하려는 습성이다. 이를 깨트려야 한다. 먼저 올바른 혁신의 목표를 정하자. 다음으로는 문제를 해결할 수 있는 적정수준을 정한다.
이를 올바른 고도 설정이라고 한다. 그래야만 문제의 핵심을 파악할 수 있으며, 경제적으로 타당한 방식으로 솔루션을 적용할 수 있다.
세션Ⅱ[Innovation and ChangeⅡ] Q&A
‘미래를 향한 도전 – 변화와 혁신’ SessionⅡ Q&A
세션 2. 주제발표 후 두 연사와 참석한 회원사들이 Q&A 시간을 가졌다. Frank Schaefers와 Semyon Kogan에게 궁금했던 점과 그들의 답변을 들어본다.
Moderator_유석현 두산중공업 기술연구원장
Frank Schaefers
BOSCH 한국법인 대표이사
Semyon Kogan
GEN5 대표이사
Q. Industry 4.0이 성공하기 위해서 대기업과 중소기업이 협업하는 제조업 생태계를 구축하고 동반 성장하는 방법은 무엇이라고 생각하는가?
Frank Schaefers 협력업체들이 점차 통합되고 있다. 여기서 Industry 4.0은 성패를 가리는 것이 아니라 기업들의 Win-win을 불러오는 방법이다.
우리는 대기업으로서 Supply Chain을 통합하고 공급업체들을 우리의 파트너로 받아들이고 이들의 전문성을 활용하고 있다.
그러한 전문성을 이용하기 위해서 가장 쉬운 방법은 통합이다. 때로는 Industry 4.0은 매우 단순하다. 데이터 통합 그리고 공급업체들이 데이터를 어떻게 읽는지 모를 때 데이터 해석을 가르쳐 주는 것이 바로 Industry 4.0이기도 하다.
그리고 어떠한 트렌드를 향후 전망하는지 어떠한 장비를 도입하는 것이 좋은지 자문을 구하는 등 함께 협업하면서 서로 배울 수 있다. 통합을 적절하게 한다면 함께 성공을 할 수 있다.
Q. Industry 4.0에으로 인해 노동의 가치, 노동의 본질이 어떻게 바뀔 것이라고 예측하나?
Frank Schaefers Industry 4.0 솔루션을 통해서 우리의 삶은 더욱 더 간편해질 것이고, 작업자들 대신 많은 기계들을 사용하게 된다.
더욱 더 안전하고 건전한 환경에서 일을 할 수 있도록 하는 것이 Industry 4.0이다. 물론 단순한 작업들은 이제 사람이 할 필요가 없을 것이다.
하지만 기술이 발달할수록 새로운 가치가 창출되고 새로운 직업이 생길 것이다. 그래서 이런 변화에 두려워 할 필요가 없다. 새로운 변화를 환영하고 미래를 보기 바란다.
물론 부작용도 있을 것이지만 더욱 더 밝은 면을 봐야 한다. 우리에게는 여전히 인간의 노동력이 필요하기 때문이다.
엔진과 기계가 모두 동작이 개선이 되고 있지만 인간의 손이 할 수 있는 그런 기능은 또 다르다. 지금의 일자리가 빠르게 사라지지는 않을 것이다.
Q. 한국 기업들에게 본인의 경험을 담아서 조언해 준다면?
Semyon Kogan 아마도 500회 이상 프로젝트를 진행한 것 같다. 사실 이 질문에 대해서는 한국 기업뿐만 아니라 어떤 기업이든지 동일한 대답을 할 것이다.
첫 번째는 변화를 위한 원동력은 위에서부터 시작되어야 한다. CEO나 C Level 자체의 어젠다(Agenda)가 되어야 한다.
두 번째는 혁신은 비용이 아닌 투자로 생각해야 된다. 많은 경우에 보통 결과를 즉각적으로 측정하려고 한다.
사업을 운영하면서 동시에 어떻게 투자를 측정할 것인지 궁극적인 목표는 무엇인지 생각해 봐야 한다.
세 번째는 성공이 또 다른 성공을 낳는다. 어떤 일을 여러 개의 섬에서 시작한다고 생각하자. 각각의 섬에서 챔피언을 키우는 것이다.
성공적인 결과를 낳고 이 성공에 대한 지식 자체를 광범위하게 유포하는 것이다. 마지막으로 변화를 두려워해서는 안 된다.
한국 기업들이 신속하게 변화하지 않는다면 생존을 위해서 변화를 해야만 하는 상황이 닥칠지도 모른다.