혁신 아카데미 - 플랫폼 전략을 통한 혁신
혁신 아카데미는 혁신의 주요 이론과 개념을 소개하고 실제와 연계한 칼럼입니다.
▲ 양재석 조교수 한국과학기술원(KAIST) 미래전략대학원
들어가는 말
최근 갤럭시 노트 7의 큰 결함으로 곤란한 상황에 처했지만, 여전히 삼성전자는 한국을 대표하는 가장 규모가 큰 IT 기업이다.
삼성전자는 스마트폰, 반도체 등 여러 사업에서 세계 선두 그룹을 형성하며 혁신 기업으로 주목 받고 있다.
따라서 삼성전자의 라이벌로 애플 등 세계적인 기업을 떠올리는 것은 더 이상 어색하지 않으며, 같은 국적 기업으로 때로는 자부심을 갖기도 한다.
그러나 삼성전자와 애플은 스마트폰 등 휴대용 스마트 기기를 생산 및 판매하는 기업이라는 공통점이 있으나 이 두 기업은 기본적으로 공통점만큼이나 많은 차이점이 있다.
이미 많은 사람들이 알고 있듯이, 삼성전자는 하드웨어 중심의 사업으로 그 명성과 경쟁력을 갖고 있다.
스마트폰만 하더라도 운영체제인 안드로이드는 구글이 개발한 것을 사용하지만, 스마트폰 속에 들어가는 주요 부품의 대부분을 삼성전자 및 그 계열사에서 생산하여 사용한다.
반면에 애플은 잘 알려진 것과 같이 생산 공장을 갖고 있지 않고 외주를 주어 제품을 생산한다. 당연히 사용하는 부품도 자체 생산은 없다. 반면에 하드웨어에 대한 설계와 완성품에 대한 마케팅과 유통을 애플이 직접 담당한다.
스마트폰을 생산하는 과정에만 이러한 차이가 있는 것이 아니다. 애플은 하드웨어 판매를 통한 수익뿐 아니라, 앱스토어를 통한 수익이 매우 큰 비중을 차지하고 있다.
다시 말해 삼성전자는 휴대용 스마트 기기만을 판매하지만, 애플은 그와 함께 스마트 기기와 관련된 생태계를 운용 및 관리하여 하드웨어 판매 수익뿐 아니라 앱과 음원 등의 판매로 인한 수익도 같이 가져간다.
최근 중국의 전자 회사의 성장으로 저가 스마트 기기뿐 아니라 고급형 제품의 시장도 삼성이 안심할 수 있는 수준이 아니다.
즉 기술력에만 의존하는 회사는 혁신을 잘한 다른 경쟁 기업이 성장하면 기존 시장에서 경쟁 우위에 있더라도 그 자리를 뺏길 수 있는 것이다.
반면에 애플과 같이 해당 서비스 및 제품과 관련된 생태계를 관리 및 운용하면 비교적 경쟁사로부터의 경쟁 우위를 지속할 수 있는 기회가 많아지게 된다.
이를 다른 말로 표현하면 플랫폼 전략을 통한 혁신은 플랫폼 전략 없는 혁신에 비해 더 많은 기회를 가져다 준다고 할 수 있다. 이 글을 통해 성공적인 혁신을 위한 플랫폼 전략을 몇 가지 소개하겠다.
플랫폼 전략
본격적인 논의에 앞서, 플랫폼이란 무엇인지 살펴보겠다.
필 사이먼은 그의 저서 < 플랫폼의 시대 >에서 플랫폼을 ‘규모와 형태가 빠르고 쉽게 변화하며 새로운 기능, 사용자, 고객, 벤더, 그리고 파트너를 포괄하는 매우 가치 있고 강력한 에코시스템’으로 정의한다.
플랫폼 시대의 리더로 아마존, 애플, 페이스북, 구글 등을 들 수 있다.
아마존은 단순한 온라인 서점에서, 애플은 개인용 컴퓨터에서, 페이스북은 사회 연결망 서비스(SNS)에서, 그리고 구글은 검색 엔진에서 시작된 기업이지만, 지금은 이들 기업 모두 미국은 물론이고 세계적으로도 가치 있고 강력한 플랫폼의 리더로 자리매김하였다.
따라서 이들 기업의 사례로부터 배울 수 있는 첫 번째 전략은 다음과 같다.
첫째, 플랫폼화하라. 찰스 아서(Charles Arthur)는 < 디지털 워 >에서 플랫폼화하면 네트워크 효과로 인해 시장이 안정화된다고 밝히고 있다.
서울대학교 경영대학의 이제호 교수는 2014년 그의 논문을 통해 한국 스마트폰 관련 기업이 승자로 남기 위한 조건을 네트워크 효과와 혁신의 관점으로 소개하였다.
이 논문은 네트워크 효과와 혁신은 승자에게 선순환을 일으켜 지속적으로 경쟁 우위를 유지할 수 있게 해준다고 역설한다.
대부분의 국내 기업은 혁신 위주의 전략을 수립하여 시행하고 있는데 반해 네트워크 효과를 잘 활용하는 데는 아직 익숙하지 않아 보인다.
여기서 네트워크 효과란 사용자의 제품이나 서비스의 선택이 다른 사용자가 무엇을 선택하는가에 영향을 많이 받게 되는것을 말한다.
예를 들어, 모바일 메신저인 카카오톡 사용자가 더 많을 경우 다른 서비스인 라인을 사용하는 것보다 더 큰 효용이 있게 된다.
즉 서비스 혹은 상품 자제의 질보다 그 서비스 혹은 상품을 사용하는 수에 의해 효용이 정해는 것을 네트워크 효과라 한다.
네트워크 효과는 시장을 선점하여 더 많은 소비자를 보유하고 있는 상품이 추가적인 소비자를 유인하게 되어 승자 쪽으로 양의 되먹임이 작용함으로써 결국 더 많은 소비자를 차지하게 한다.
앞서 언급한 플랫폼 강자로 군림한 네 개의 기업도 네트워크 효과를 통해 시장의 절대 지배자가 되었다.
최근 퀄컴과 삼성전자 등은 사물인터넷의 표준 경쟁을 벌이고 있는데, 이도 궁극적으로 승리한 표준은 강력한 네트워크 효과로 인해 시장을 독점하게 될 것이며, 이들 회사는 자신이 지원하는 사물인터넷 표준이 국제표준으로 선택될 경우 반도체 및 센서 등의 제품 공급을 안정화할 수 있어 막대하고 안정된 수익을 기대할 수 있게 된다.
둘째, ‘무엇’보다 ‘어떻게’가 더 중요하다. 충분한 자금력과 세계적으로 시장을 선도할 수 있는 리더십이 있었던 애플은 스마트폰 시장의 새로운 장을 성공적으로 열면서 화려한 역사의 문을 활짝 열었다.
그런데 만약 다른 기업이 동일한 기술과 개념의 상품을 내놓 았더라도 성공했을까 하는 의문을 갖지 않을 수 없다.
애플 대신 우리나라의 삼성이나 LG가 그랬다면, 혹은 일본의 소니가 그랬다면 어떠했을까?
구글은 안드로이드를 인수해 자사의 스마트폰 운영체제를 표준으로 삼아 현재에 이르고 있다. 그런데 안드로이드가 삼성에 인수될 뻔한 이야기는 많이 회자되고 있는 사실이다.
그렇다면 스마트폰 단말기 생산에 강점이 있는 삼성이 안드로이드를 인수해 운영체제로 탑재했다면 삼성의 위상이 오늘날의 삼성보다 훨씬 좋아졌을까? 이에 대한 대답은 사실 아무도 할 수 없다.
그러나 조심스럽게 ‘그렇지 않을 수도 있다’고 대답할 수 있을 것이다. 애플이나 구글의 제품과 서비스의 기술 수준은 다른 경쟁 기업과 그 격차가 크지 않거나 어쩌면 없을수도 있다. 즉 ‘무엇’은 회사마다 그 차이가 크지 않다.
반면 ‘어떻게’에 해당하는 전략에 결정적인 차이가 있다. 애플은 기존에 있는 세 가지 개념(전화기, 인터넷 통신, 음악 재생)을 하나의 단말기에 욱여넣은 것이다.
그런데 이것이 혁신의 전부가 아니다. 애플은 아이튠즈 및 애플 스토어 등의 생태계 조성에 더 큰 공을 들이고 이를 통해서 고객들을 자사의 플랫폼에 고착화(Lock-in)시켜 충성도를 높일 뿐 아니라 지속적인 수익을 올릴 수 있는 구조를 만들었다.
구글의 안드로이드의 경우도 운영체제의 판매나 해당 운영체제를 탑재한 하드웨어의 판매로 수익을 올리는 구조를 선택하지 않고 안드로이드를 무상으로 배포하여 안드로이드 생태계를 활성화하는 전략을 사용하였다. 그 후 광고 수익으로 막대한 이윤을 남기는 영리함을 보여주었다.
분야마다 다르지만 대체적으로 우리나라는 R&D의 질적 양적 수준이 세계 수준에서 크게 뒤떨어지지 않는다.
반면 좋은 상품과 서비스를 수익으로 연결시킬 수 있는 좀더 세련된 전략 수립과 관련된 노력은 기술개발에 비해 덜 신경 쓰는 것은 아닌지 반성해 볼 필요가 있다.
셋째, 선두보다 뒤따르는 자가 더 좋을 수 있다. 경륜이나 스케이팅 시합에서 선두는 공기 저항을 더 받아 더 많은 체력을 소모하게 된다.
선두라는 영예로운 지위는 그에 상응하는 대가가 요구된다. 만일 과도한 체력 소모를 감당할 정도의 체력이 있지 않다면 결국 뒤에 체력을 아끼고 따라온 2위 그룹에 선두 자리를 빼앗기에 될 것이다. 이러한 간단한 원리는 기업들 간의 경쟁에도 그대로 적용된다.
애플처럼 체력이 좋은 기업이라면 신개념의 서비스나 상품을 시장에 내놓아도 감당을 할 수 있다.
만일 소비자의 반응이 뜨겁지 않더라도 자금력을 바탕으로 적극적으로 홍보하고, 손실이 있더라도 일정 기간 지탱하면서 소비자의 반응을 살피고 다음을 도모할 수 있다.
반면 체력이 좋은 선수가 아니라면 선두 그룹에 나서는 것은 모든 위험을 자신이 안고 가야 하며 결국 체력 고갈로 시장에서 퇴출된다. 따라서 시장을 선점하는 것이 모두에게 똑같이 최선의 전략이 될 수 없다.
시장을 선도해 갈 정도의 인지도와 자금력 그리고 기술력을 갖고 있지 않다면 다른 선발 주자에게 모든 위험을 넘겨주고 시장이 무르익기를 기다리고 적절한 진입 시기를 기다릴 필요가 있다.
시장이 무르익지 않았거나 이미 늦었다고 판단되면 힘 빼지 말고 기다려야 한다. 선발 주자가 실패하면 타산지석으로 삼아 기술을 개선하여 나중에 힘들이지 않고 시장을 차지할 수 있다.
만일 선도 기업이 성공적으로 시장에 안착했다면 그들이 잘 다져놓은 곳에 적당히 천천히 들어가는 안정성을 선택할 수 있다.
넷째, 소비자의 특성을 잘 살펴라. 플랫폼은 네트워크 효과에 의해 지배된다.
같은 플랫폼을 지원하고 소비하는 생산자와 소비자가 풍부할수록 해당 서비스나 상품은 안정적인 생태계를 유지할 수 있으며 후발주자의 도전으로부터 견고함을 유지할 수 있다.
따라서 시장 선점 효과를 극대화할 수 있어 선발주자에 의한 승자독식(Winner-take-all) 현상이 나타나게 된다.
그런데 실제로는 후발주자의 야무진 도전에 의해 선발주자의 독주를 가로막거나 심지어는 후발주자가 추월하여 시장의 일인자로 올라서는 경우를 적잖이 볼 수 있다.
이론적으로 네트워크 효과가 크게 지배하는 시장이라 할지라도 소비자들이 어떤 식으로 상호작용하여 네트워크 효과가 어떻게 작용하는지를 고려하면 이러한 예외로 보이는 현상들이 설명 가능해진다(Lee, Song, and Yang, 2016). 2000년대 초반으로 돌아가 인스턴트 메시지(Instant Message) 시장을 생각해보자.
MSN이 선발주자의 위치를 굳건히 지킨 가운데 네이트온이 후발주자였지만 견고한 위치를 지키고, 버디버디가 2012년 서비스를 종료하기 전까지 3강 구도를 이루고 있었다.
당시 버디버디의 경우 중고생들 위주로 시장이 형성되어 있었던데 반해, MSN은 직장인 등의 성인이 주로 많이 사용하였다.
다시 말해 인스턴트 메시지 시장에서 고객은 연령, 직종 등에 의해 강한 군집을 이루고 각 군집 간의 연결은 상대적으로 약한 구조를 이루고 있었다.
따라서 특정 한 개의 서비스가 승자독식을 하는 대신 국지적으로 각자 다른 서비스가 각각의 장점과 특징을 앞세워 고객을 유치할 수 있었다.
다섯째, 다가올 미래는 공유경제의 시대이다. 에어비앤비(Airbnb), 우버(Uber) 등은 공유경제 개념을 상품화하여 세계적으로 떠오른 기업들이다.
이들 기업은 실제로 자사 소유의 자산은 거의 없으면서 남의 자산을 이용해 수익을 올리는 특이한 수익구조를 가진 기업들이다. 공유경제는 앞으로 다양한 형태로 우리의 경제 활동을 지배하게 될 것이다.
자율주행자동차와 같은 신기술은 공유경제와 결합되어 새로운 운송 혁명을 가져올 것이다. 공유경제는 플랫폼의 경제이다. 에어비앤비나 우버 등도 플랫폼질적 양적 수준이 세계 수준에서 크게 뒤떨어지지 않는다.
반면 좋은 상품과 서비스를 수익으로 연결시킬 수 있는 좀더 세련된 전략 수립과 관련된 노력은 기술개발에 비해 덜 신경 쓰는 것은 아닌지 반성해 볼 필요가 있다.
셋째, 선두보다 뒤따르는 자가 더 좋을 수 있다. 경륜이나 스케이팅 시합에서 선두는 공기 저항을 더 받아 더 많은 체력을 소모하게 된다.
선두라는 영예로운 지위는 그에 상응하는 대가가 요구된다. 만일 과도한 체력 소모를 감당할 정도의 체력이 있지 않다면 결국 뒤에 체력을 아끼고 따라온 2위 그룹에 선두 자리를 빼앗기에 될 것이다. 이러한 간단한 원리는 기업들 간의 경쟁에도 그대로 적용된다.
애플처럼 체력이 좋은 기업이라면 신개념의 서비스나 상품을 시장에 내놓아도 감당을 할 수 있다.
만일 소비자의 반응이 뜨겁지 않더라도 자금력을 바탕으로 적극적으로 홍보하고, 손실이 있더라도 일정 기간 지탱하면서 소비자의 반응을 살피고 다음을 도모할 수 있다.
반면 체력이 좋은 선수가 아니라면 선두 그룹에 나서는 것은 모든 위험을 자신이 안고 가야 하며 결국 체력 고갈로 시장에서 퇴출된다. 따라서 시장을 선점하는 것이 모두에게 똑같이 최선의 전략이 될 수 없다.
시장을 선도해 갈 정도의 인지도와 자금력 그리고 기술력을 갖고 있지 않다면 다른 선발 주자에게 모든 위험을 넘겨주고 시장이 무르익기를 기다리고 적절한 진입 시기를 기다릴 필요가 있다.
시장이 무르익지 않았거나 이미 늦었다고 판단되면 힘 빼지 말고 기다려야 한다. 선발 주자가 실패하면 타산지석으로 삼아 기술을 개선하여 나중에 힘들이지 않고 시장을 차지할 수 있다.
만일 선도 기업이 성공적으로 시장에 안착했다면 그들이 잘 다져놓은 곳에 적당히 천천히 들어가는 안정성을 선택할 수 있다.
넷째, 소비자의 특성을 잘 살펴라. 플랫폼은 네트워크 효과에 의해 지배된다.
같은 플랫폼을 지원하고 소비하는 생산자와 소비자가 풍부할수록 해당 서비스나 상품은 안정적인 생태계를 유지할 수 있으며 후발주자의 도전으로부터 견고함을 유지할 수 있다.
따라서 시장 선점 효과를 극대화할 수 있어 선발주자에 의한 승자독식(Winner-take-all) 현상이 나타나게 된다.
그런데 실제로는 후발주자의 야무진 도전에 의해 선발주자의 독주를 가로막거나 심지어는 후발주자가 추월하여 시장의 일인자로 올라서는 경우를 적잖이 볼 수 있다.
이론적으로 네트워크 효과가 크게 지배하는 시장이라 할지라도 소비자들이 어떤 식으로 상호작용하여 네트워크 효과가 어떻게 작용하는지를 고려하면 이러한 예외로 보이는 현상들이 설명 가능해진다(Lee, Song, and Yang, 2016). 2000년대 초반으로 돌아가 인스턴트 메시지(Instant Message) 시장을 생각해보자.
MSN이 선발주자의 위치를 굳건히 지킨 가운데 네이트온이 후발주자였지만 견고한 위치를 지키고, 버디버디가 2012년 서비스를 종료하기 전까지 3강 구도를 이루고 있었다.
당시 버디버디의 경우 중고생들 위주로 시장이 형성되어 있었던데 반해, MSN은 직장인 등의 성인이 주로 많이 사용하였다.
다시 말해 인스턴트 메시지 시장에서 고객은 연령, 직종 등에 의해 강한 군집을 이루고 각 군집 간의 연결은 상대적으로 약한 구조를 이루고 있었다.
따라서 특정 한 개의 서비스가 승자독식을 하는 대신 국지적으로 각자 다른 서비스가 각각의 장점과 특징을 앞세워 고객을 유치할 수 있었다.
다섯째, 다가올 미래는 공유경제의 시대이다. 에어비앤비(Airbnb), 우버(Uber) 등은 공유경제 개념을 상품화하여 세계적으로 떠오른 기업들이다.
이들 기업은 실제로 자사 소유의 자산은 거의 없으면서 남의 자산을 이용해 수익을 올리는 특이한 수익구조를 가진 기업들이다. 공유경제는 앞으로 다양한 형태로 우리의 경제 활동을 지배하게 될 것이다.
자율주행자동차와 같은 신기술은 공유경제와 결합되어 새로운 운송 혁명을 가져올 것이다. 공유경제는 플랫폼의 경제이다.
에어비앤비나 우버 등도 플랫폼만 제공한다.
서비스를 제공할 공급자가 플랫폼을 통해 자신의 서비스 제공하고 소비자 역시 플랫폼을 통해 자신에게 맞는 서비스 제공자를 찾게 된다. 아마존이나 이베이 등이 제공하는 플랫폼의 개념과 동일하다.
다만 여기에 공유경제의 개념이 더해진 것이다. 이렇듯 플랫폼은 과거보다 현재에, 현재보다 미래에 더욱 강력하고 광범위하게 영향을 미치게 될 것이다.
여섯째, 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐(Chicken and egg problem)? 유튜브가 처음 시장에 선보여서 성공하는 데 공교롭게도 해적판 동영상이 크게 기여를 하였다.
해적판 동영상은 무료로 최신의 영화나 드라마 동영상을 보고자 하는 시청자들을 유인하였으며, 시청자들은 다시 더 많은 볼만한 동영상들을 업로드하여 또 다른 시청자들을 불러 모으는 데 기여를 하였다.
이러한 선순환이 지금의 유튜브를 만들었다. 플랫폼에서 공급자와 소비자는 서로 선순환 구조를 가져야 하는데, 선순환이 되려면 어느 쪽이던 한쪽이 다른 쪽을 밀고 끌어당겨야 한다. 즉 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제에 직면하게 된다.
이에 대한 여러 가지 방법에 대한 대답을 Sangeet Paul Choudary가 < Platform Scale >에서 제시하고 있다. 결국 닭이든 달걀이든 한쪽의 규모를 일정 규모(Critical Mass) 이상으로 만들어야 한다.
유튜브의 사례처럼 해적판을 사용하는 사례뿐 아니라, 중매 플랫폼의 경우 여성 소비자의 수가 남성에 비해 절대적으로 적은데, 이 경우 여성 소비자의 유인책을 잘 수립하는 것이 관건이 된다.
일곱째, 세상은 넓고 시장은 많다. 네이버의 라인은 우리나라에서 존재감이 거의 없다. 국내 시장점유율이 90%가 넘는 카카오톡에 한국 시장을 내주었다. 그러나 일본에선 10명 중 9명은 라인을 이용하고 있다.
한국 시장은 늦었다고 판단한 네이버는 일본, 대만, 태국, 인도네시아를 비롯한 해외 시장으로 눈을 돌려 세계 6대 모바일 메신저 중 하나로 성장하게 되었다.
세계시장의 점유율로 보면 오히려 카카오톡보다 앞서있다. 한국 시장에서 성공한 후 이를 토대로 세계화를 하겠다는 전략은 이제 더 이상 정답이 아닐 수 있다.
많은 온라인 게임 업체들은 더 넓은 시장인 중국 등을 주요 타깃으로 삼고 새로운 서비스를 우선 제공한다.
앞서 많은 반례에도 불구하고 플랫폼에서 선점 효과는 여전히 중요하다. 적절한 세계화 타이밍은 선점 효과라는 선물을 가져다 줄 수 있다.
맺는 말
기술이 발전하면서 시대가 변하고 있다. 그 변화는 점점 플랫폼이 중요해지는 방향으로 변하고 있다.
플랫폼은 이제 대세이다. 공유경제 등 미래 경제 환경은 플랫폼을 더욱 중요하게 만들 것이다. 플랫폼은 네트워크 효과라는 치명적인 사슬로 승자에게 더 유리한 환경을 만들어 준다.
경제적인 국경이 사라지고 있다. 앞으로 그 경계는 더 불분명해질 것이다. 우리나라의 기업들은 크든 작든 세계와 경쟁을 해야만 한다.
그 경쟁의 마당은 이제 플랫폼이다. 플랫폼 전략을 잘 이해하고 이를 잘 이용해야 치열한 전쟁에서 승리자가 될 수 있을 것이다.