기술혁신 성공사례 - 크루셜텍(주)
기술혁신 성공사례에서는 혁신기업들의 성공프로젝트를 기술혁신 측면에서 살펴봅니다.
미래지향적 Portfolio 관리와 선행기술 투자를 통한 사업성과 창출
공동작성_ 이동기 대표(SBP전략경영연구소)
이정선 전문작가(프리랜서)
2001년 창업 당시만 해도 직원이 30여명에 불과한 작은 기업이 있었다.
하지만 8년만에 컴퓨터 마우스커서를 휴대폰에서 구현한 ‘옵티컬 트랙패드’(Optical TrackPad, 이하 OTP)를 세계최초로 개발, 전세계 OTP 시장의 98%를 장악하며 창사이래 최대 매출과 손익을 달성하고 직원수 400여명의 괄목한 성장을 이룬 기업이 있다.
그리고 다시 5년이 지난 2014년 대한민국 강소기업으로서 글로벌 위상을 펼치고 있는 이 회사의 도전과 성공은 여전히 현재진행 중이다.
지난 여름, 세계최초로 유리기판(글라스)에 2차원(2D) 패턴과 색상을 동시에 입히는 기술개발을 완료하고 관련특허를 취득하며 스마트폰 커버 글라스, 카메라 렌즈 등 여러 제품에 손쉽게 감성적인 디자인을 적용할 것으로 자신하고 있는 모바일 입력솔루션 전문기업 ‘크루셜텍’(각자대표 안건준, 김종빈)’ 이야기다.
다양한 콘텐츠를 보다 편리하고 정확하게 활용하는 것에 대한 고객의 관심과 요청이 증가하고 있는 스마트 시대를 맞이하여 세계최초로 개발한 OTP와 모바일 카메라 보조광원인 LED 플래시 모듈, 그리고 PL, 렌즈 등을 생산 및 공급하고 있다.
뿐만 아니라, 최근 스마트폰의 핵심기능으로 각광받고 있는 지문인식 모듈 ‘바이오 트랙패드’(Biometric TrackPad, 이하 BTP) 사업을 전개하고 있어 크루셜텍은 국내를 넘어 글로벌 시장에서도 큰 주목을 받고 있다.
이 회사의 지문인식 기술은 자체 알고리듬 및 패키징 기술력을 바탕으로 정확한 인식률을 특징으로 하며, 세련되고 다양한 크기로 디자인
이 가능하다.
이 회사의 제품은 최근 중국 최대의 스마트폰 제조사인 ‘화웨이’(세계 스마트폰 시장 점유율 3위)에 수출한 데 이어 국내외 프리미엄급 스마트폰에 탑재되고 있으며, ‘제14회 모바일 기술대상’에서 미래창조과학부장관상을 수상하며, 선도적인 기술력과 시장잠재력을 인정받았다.
한편, 지난 10월 알리바바·구글·마이크로소프트(MS)·레노버·삼성·LG·마스터카드·비자·페이팔·야후·퀄컴 등 국내외 굴지의 기업들이 회원사로 가입해 있는 FIDO(국제 온라인인증 컨소시엄) 얼라이언스 연총회를 크루셜텍 본사에서 개최하여 바이오인식 기반의 결제 표준화 및 아시아시장 확대에 박차를 가하고 있다.
더불어, 휴대폰 결제 전문기업인 ‘다날’과 합작설립한 ‘바이오페이’를 통해 생체인증 기반의 모바일 인증 및 결제 시장을 위한 다양한 비즈니스를 전개하고 있어 우리가 이 회사를 더욱 주목해야 할 이유이기도 하다.
‘Big Company’(큰 회사)가 아닌 ‘Good Company’(좋은 회사)를 지향하며 창업 이후 14년 동안 기술 향상 및 독자적인 기술을 확보하기 위한 노력으로 좋은 회사를 넘어 큰 회사를 향해가고 있는 크루셜텍의 성공전략을 소개한다( 그림 1 참조).
지속가능한 성장을 위한 ‘포트폴리오 관리’
오늘날 기업경영에 있어 중요한 화두로 부각되고 있는 키워드의 하나는 ‘신사업·신기술 개발’과 이를 통한 ‘기업의 미래를 위한 지속가능한 성장’이다.
기존 산업에서는 시장의 경쟁구도가 꽉 짜여져 있어 전후방산업에 연계된 접점에서 새로운 협상력을 갖기 어렵고, 치열한 원가전쟁에 쉽게 내몰리는 일이 다반사이기에 이와 관련된 이슈(Issue)들은 상시적 리스크(Risk)로 자리잡고 있다.
그렇다면 이러한 사업과 경영의 어려움에서 탈피하는 방법은 무엇일까? 바로 ‘사업을 다양화’하고, ‘시장을 다변화’하여 산업내 또는 산업간 경기변동에 능동적으로 대처하는 활동들이다.
이렇게 사업구조를 혁신하고 고도화하여, 단기적 산업의 부침이나 치열한 경쟁상황에서 중장기적인 잠재 수익성과 매출확대를 위한 가장 기본적인 전략활동은 ‘포트폴리오 관리’(Portfolio Management)라 할 수 있다( 그림 2 참조).
원래 ‘포트폴리오’라는 용어는 종이를 담는 봉투에서 그 의미가 시작되었다고 한다.
종이를 색깔별로 나누어서 담는 봉투에서 유래했는데, 현대에 와서 이 봉투에 일반 종이가 아닌 주식을 종목별로 다른 봉투에 넣어 관리를 하면서 오늘날 ‘포트폴리오’의 개념이 탄생하게 된 것이다.
즉 주식시장에서 자산을 분산투자하여 리스크를 최소화하고 수익을 극대화하는 이론적 의미를 담고 있다.
현재 포트폴리오의 개념은 거기서 더욱 확대되어 매우 다양한 의미로 사용되고 있는데, 자신의 실력을 보여줄 수 있는 작품이나 관련내용 등을 모아서 정리한 자료수집철 또는 작품집이라는 개념으로 서류가방, 자료 앨범, 자료의 묶음 등을 의미하기도 한다.
기업이나 연구소에서는 사업의 구조를 혁신하거나 고도화하기 위한 전략수립이나 기존전략의 수정, 연구개발 과제의 관리, 연구 분야별 과제의 구조, 연구단계별 과제수 등의 분석을 통해 향후 제품개발의 파이프라인 연속성을 확인하는 등 기획활동에 흔하게 활용하고 있다( 그림 3 참조).
그 가운데 무엇보다 중요하게 다뤄지는 부분은 장기적 관점에서의 건전성을 평가하기 위한 활동에서다.
즉 ‘현재 우리가 계획하고 있는 사업간의 투자비중, 미래사업과 현재사업의 구성 또는 중장기적 관점에서 유지·발전시켜야 할 사업과 철수해야 할 사업, 이와 연계된 연구개발 과제에 대한 수와 자원의 조정 등’에 대한 전략적 의사결정을 위한 분석을 위해서이다.
이러한 활동을 통해 전략적 사업 전개방향이 정해지면 그에 따른 중장기 제품 로드맵(Roadmap)이 재정의되기도 하고, 기술개발의 우선순위와 기술로드맵 등 하부의 연계전략들을 구축하는 것이 비교적 수월하게 된다.
또한 이러한 분석활동을 추진해나가는 과정에서 조직의 혁신과 위기 상황 등에 대한 인식을 자연스럽게 공유할 수 있다는 점에서 더욱 가치가 있다( 그림 4 참조).
그럼 지금부터 모바일 지문인식 초소형 입력장치 OTP(Optical Track Pad)와 새로운 방식의 정전식 터치스크린 TSP(Matrix Switching-Touch Screen Panel)를 세계최초로 개발해 생산하고 있는 크루셜텍(CrucialTec)社의 ‘멀티패턴글라스’(MPG) 포트폴리오 등 전략적 관점에서의 개발배경과 연구활동 그리고 기술혁신 체계에 대하여 이야기해 보기로 하자.
한차원 앞선 신기술을 개발하라! 히든챔피언 기업의 고민
크루셜텍은 모바일기기에서 PC의 광마우스와 같이 광학적 방식으로 커서를 움직여 작동하는 입력장치인 OTP(Optical Track Pad)를 세계 최초로 개발하고, 이를 블랙베리(Blackberry. 구 RIM; Research In Motion) 스마트폰에 공급하면서 블랙베리의 심볼 및 오바마폰으로 유명세를 치러야 했다.
한때 세계 OTP 시장의 98%를 장악하고 2011년, 2012년 2년 연속 코스닥의 히든챔피언으로 스타기업 반열에 오른 데 이어 현재 매출 4,000억원의 중견기업으로 성장한 기업이다.
그러나 이러한 성장의 이면에는 최고경영층의 많은 고민이 있었다. ‘PC의 광마우스를 하나의 버튼으로 휴대폰에 넣어보자’는 아이디어에서 시작된 OTP 사업은 회사의 성장기틀을 마련한 사업이지만, 그 후의 성장 모멘텀을 확보하지 못하면서 기업의 미래를 담보할 수 없다는 깊은 불안에 빠졌다.
사업의 구조가 한가지 제품, 즉 OTP(약 80%)에 지나치게 편중되어 있어 ‘어떻게 하면 전략제품을 다양화해 회사의 매출을 안정적으로 향상시키고, 지속적 성장을 추구할 수 있을 것인가?’ 하는 것이 최대 관건이었다.
오랜 고민 끝에 떠오른 해법은 신제품과 신사업 개발을 적극 전개하자는 것이었고, 고객과 시장을 다양화한다는 방침아래 수많은 활동들을 추진해 나갔다( 그림 5 참조).
차세대 제품 발굴과 개발을 위해 우선 내부의 핵심기술에 기반하고, 보안과 안전 그리고 혁신적 기술에 대한 새로운 트렌드에 부합되는 신사업 아이템들을 도출해 나갔다.
그 결과 창출된 아이디어는 터치스크린과 바이오 트랙 패드(BTP; Bio Track Pad)01 였고이 두 기술을 통합하는 연구를 추진하는 과정에서 멀티 패턴 글라스(MPG; Multi Pattern Glass)라는 혁신기술이 탄생된 것이다.
이는 스마트폰 커버글라스(Cover Glass) 등 다양한 제품에 손쉽게 감성적인 디자인을 적용할 수 있는 기술로 글라스에 멀티코팅으로 산화물을 증착하여 패턴·색상을 한번에 코팅하는 세계최초의 기술이다.
일반적인 패턴 글라스는 기판 위에 패턴을 직접 구현하거나(직접패턴 형성) 기판 위에 패턴이 그려진 필름을 붙이는(필름 합지) 두 가지 방식이 있다.
필름 합지기법은 기판의 두께가 두꺼워지는 탓에 터치 인식률이나 빛 투과율이 떨어지고, 기기에 충격이 가해지면 플라스틱 필름과 글라스가 분리되거나 기포가 들어가는 문제가 발생하기도 한다.
반면 직접 패턴 형성기법은 필름 합지에서 한발 더나아간 기술로 식각패턴글라스(EPG; Etching Pattern Glass)와 자외선(UV)몰딩 기법이 대표적이다.
UV 몰딩은 글라스 위에 투명한 코팅재를 100㎛ 두께로 얇게 증착해 UV로 반경화, 금형으로 패턴을 찍어낸다.
EPG는 글라스를 습식 식각하여 패턴을 그린다.
위의 두가지 방법 모두 3D 패턴으로 질감을 표현할 수 있지만 색깔을 넣기 위해선 패턴 굴곡 사이에 잉크가 끼는 것을 막는 별도의 멀티코팅 공정이 필요하다.
더욱이 UV 몰딩 기법은 경화 후 코팅재와 기판간 접착력이 떨어지는 등의 문제가 있어 수율이 50~70%에 불과한 단점이 있었다.
따라서 지금까지는 글라스에 산화물을 증착, 패턴·색상을 형성하는 방법이 가장 각광을 받았지만, 디스플레이내 베젤을 제외한 뷰잉(Viewing) 화면에도 산화물이 입혀져 그 부분의 산화물을 따로 떼내는 추가공정이 필요했다.
하지만 크루셜텍이 세계최초로 개발한 MPG기술은 멀티코팅 공정을 활용, 최소 0.5인치 이상이면 어떤 크기의 글라스든 원하는 부분에 색상과 패턴을 동시에 증착할 수 있다. 공정이 단순해 소요시간이 짧고 수율도 높은 것도 큰 특징이다( 그림 6 참조).
그러나 이 멀티패턴 글라스(MPG) 기술을 개발하는 과정이 결코 순탄했던 것은 아니다.
아이디어의 창출에서부터 글로벌 경쟁사와의 기술경쟁 그리고 완성품업체와의 사업모델 개발과 수정 등 다양한 사전·사후활동을 거치면서 어렵게 사업화에 이른 기술이다. 그 자세한 내용은 다음과 같다.
명확한 목표와 절실함으로 글로벌 기업을 넘어서다! MPG 기술개발의 성공 Point
크루셜텍이 커버 글라스 기술을 개발하기로 결정한 이후 가장 먼저 수행한 것은 커버글라스로 활용될 수 있는 기술을 모두 탐색하는 활동이었다.
커브드(Curved) 글라스, 플렉시블(Flexible) 글라스, 패턴 글라스 등을 대상으로 사업적인 성공가능성과 기술적 구현 난이도 등을 검토한 후 이들이 주목한 기술은 셀프(Self) 방식의 단층(Single-Layer)의 멀티패턴 글라스 기술이었다.
이제까지 잘 알려져 있지 않은 미래의 기술이라는 점이 선정의 이유였다.
기술개발 목표가 정해지고 난 후에는 내부개발과 함께 세계최고의 기술에 대한 아웃소싱도 적극적으로 추진했다.
하지만 문제는 이 기술의 개발을 준비하고 있는 경쟁사가 존재한다는 사실이었는데, 바로 글로벌 대기업인 휴렛팩커드(HP; Hewlett Packard)였다.
누가 봐도 휴렛팩커드의 승리로 끝날 것 같은 상황이었다. 하지만 최종승자는 크루셜텍이었다. 비결은 의외로 단순하다.
기존 제품에 대한 성장의 한계가 명확히 보이는 상황에서 차세대 제품이 제때 사업화되지 못하면 회사의 미래를 결코 보장받을 수 없다는 절박함이 기술개발을 성공으로 이끌었던 것이다.
반면 HP는 다양한 사업군을 가진 대기업이라는 점에서 신기술 개발에 대한 절실함은 크루셜텍과는 비교할 수 없었을 것이라는 건 누구나 쉽게 짐작할 수 있다( 그림 7 참조).
두번째는 신기술에 대응한 새로운 사업모델(Business Model)의 구축을 들 수 있다. 현재 시중에서 판매되고 있는 스마트폰의 터치 스크린은 기존의 기술방식에 의해 연계된 설계가 기반이 되어있고, 그에 따른 부품들이 시장을 장악하고 있다.
만약 새로운 기술로 기존 시장에 진입하려면, 핸드폰의 구조변경부터 주변부품과의 연계성 등 시스템의 상당부분을 재설계해야 하는 부담이 있다.
때문에 MPG와 같이 새로운 기술과 제품으로 기존 시장에 진입하고자 하는 경우에는 구매자 또는 완성품 기업에 대한 공급리스크를 해소해줘야 한다.
또한 시스템 기업의 글로벌 위상이 높고 안정된 경우에는 예전과 달리 새로운 기술의 도입에 대해 다소 소극적이기도 하다.
결국 완성품 제조사에서는 ‘어떻게 부품을 안정적으로 공급해 줄 것인가?’에 대해 우려하기 마련인데, 크루셜텍에서는 기존의 공급망(Supply-Chain)에 대한 재구축 기획을 진행하고 있다.
즉, 유리제조사와 크루셜텍, 시스템 제조업체가 함께 하는 공급망을 구축해 부품공급의 안정성을 갖춘 후 사업을 추진하였다.
세번째는 새로운 사업과 기술개발에 대해서는 새로운 사람과 새로운 조직에게 맡겼다는 것이다. 보통 기존의 인력들은 새로운 것에 대해 부담을 갖기 마련이다.
이에 신사업 발굴을 시작으로 그 추진에 대한 의사결정이 이뤄진 후에는 조직적인 분리를 통해 기존조직내에서의 사고체계에서 벗어나 새로운 것에 집중할 수 있도록 하였다.
이렇게 신사업이나 신기술의 추진을 신규조직에서 추진하는 이유는 기존조직이 가지는 우선순위의 의사결정 과정에서, 그리고 기존 기술이나 사업에서 신사업을 보고 판단하는 데 있어 시장이나 타이밍의 결정에 대한 오판과 자원배분에서의 문제 등 다양한 요인들이 개입될 수 있기 때문이다.
네번째는 신제품에 대한 개발 로드맵을 구축하고, 그에 따른 연구개발활동을 전개한 것을 들 수 있다. 기업이라면 누구나 끊임없이 신사업이나 신제품 개발에 대해 갈구한다.
이에 대다수의 기업들은 ‘신기술 자체에 집중’하여 탐색하고, 외부 전문가를 통해 다양한 신기술을 소개받기도 하다.
하지만 이러한 방법은 상당한 시간이 소요되는 반면 그 기술을 사업화까지 연계하기에는 너무나 많고 다양한 난제들이 곳곳에 내재되어 있어 성공의 가능성이 매우 낮다.
결국 비교적 짧은 시간에 사업의 성공확률을 높이고자 한다면 전략제품에 대한 이미지와 컨셉을 먼저 정의한 후 그것을 실현하기 위한 기술을 탐색하는 것(규범적 예측방법, Normative)이 훨씬 효과적이라는 것이다.
이를 위해서는 사업구조에 대한 포트폴리오 관리에 대해 상시적으로 고민하고, 단기, 중기, 장기에 걸쳐 기업이 안정적으로 성장할 수 있는 신제품의 로드맵을 미리 확보해 두며, 그에 따른 기술확보 전략을 추진하는 것이 필요하다는 것이다.
크루셜텍은 이렇듯 사업의 구조분석을 통해 조만간 닥칠 성장의 한계를 극복하기 위해 신제품 발굴을 추진하여 터치스크린과 BTP(Bio Track Pad)의 신기술 개발로 사업적 성공을 이끌어 낸 것이다.
마지막으로는 사업아이템의 도출, 연구개발활동과 사업화 추진 과정에서의 원활한 자원의 확보와 기술적 지원 등을 들 수 있다.
또한 CEO의 적극적 지원 및 관련조직 기능간의 협력체계가 무엇보다 잘 이루어져 있다.
중소기업에서든 대기업에서든 성장의 잠재력은 CEO의 도전적 목표에 있으며 감당하기 어려울 정도의 아이디어를 가지고 실무자와 토론할 때 그 기업의 미래는 더욱 밝아진다는 점을 강조하고 있다.
세계적인 기술의 탄생을 이끈 기술혁신 체계
세계적 기술의 탄생은 기술개발 그 자체만으로 이뤄지기 어렵다.
즉 그 기술이 개발될 수 있는 조직과 더불어 체계적인 대응이 뒷받침되어야 한다.
바로 이런 점에서 크루셜텍은 중장기 사업과 이에 대응한 연구개발의 원활한 추진을 위해 다양한 내부의 조직과 경영체계를 구축·운영하고 있는데, 그 가운데 중요한 몇가지를 살펴보기로 하자( 그림 8 참조).
먼저, 신기술이나 신사업 아이디어가 탐색이 되면 그 기술의 성격에 따라 미래전략팀과 사업부의 기획팀에서 기술검토가 이뤄진다.
미래전략팀은 회사의 차세대 사업 시드(Seed)의 가능성 여부를 판단하고 미래가치에 대한 분석결과에 따라서 연구개발을 추진할 수 있도록 기획한다.
여기서 현재 사업에 해당기술을 활용하는 것이 좋다는 의견이 나오면, 그 기술은 사업부 기획팀으로 이관하여 현사업에 적용할 수 있도록 하고 있다.
반면, 현사업의 추진과 목표달성에 적합한 기술에 대해서는 사업성 평가에 따라서 기술팀에서 현재 제품에 적용을 위한 기술개발이 이뤄져 생산으로 이관되게 되는 구조이다.
물론 여기서도 기술의 신규성이나 미래가치 여하에 따라서 미래전략팀에서 다시 검토가 이뤄지도록 하는 등 유연한 신사업 대응체계를 운영하고 있다.
두번째, 신규 연구원의 채용시스템을 들 수 있다. 경력연구자의 경우는 현업에서 필요하다는 명확한 니즈에 따라 채용과 동시에 내부 소양교육을 마치면 곧바로 현업에 투입된다.
하지만 신입연구원의 경우에는 매우 독특한 사전검증 단계를 거치게 된다.
먼저 입사지원자는 6개월간의 인턴자격으로 우선적 채용이 이뤄지는데, 채용과 동시에 각각 내부 연구팀장급의 멘토(Mentor)가 지정되어 멘토-멘티(Mentee) 활동을 수행하게 된다.
이때 멘토는 기본적인 회사생활에서부터 현업에서의 간단한 연구활동 등 연구개발에 대한 ‘알파(α)와 오메가(Ω)’에 대한 시시콜콜한 사항들을 전수해주고, 아울러 멘티(입사지원자)는 현업에서의 간단한 연구활동을 수행하면서 개인이 정한 주제에 대한 과제를 완성해 나가야 한다.
그리고 멘토는 멘티의 활동에 대해 매주 수행결과를 정리하여 3개월후 1차적인 선별과정을 거치게 되는데, 이 과정에서 통상 30% 정도가 탈락하게 된다고 한다.
이후 3개월의 나머지 기간의 활동을 거쳐 개인의 과제수행 결과에 대한 프레젠테이션(Presentation)을 통하여 최종선발하고 있다.
이러한 결과 인력의 보유율(Retention)이 과거에 비하여 훨씬 향상되었고, 조직에 대한 적응력과 연대감도 좋아졌다고 한다( 그림 9 참조).
세번째는 ‘새로운 것에 대한 도전’에 대해 무한 개방적이라는 점이다. 만약 크루셜텍이 OTP와 BTP 기술에만 집중했다면 오늘의 MPG기술은 탄생되지 않을 것이라 한다.
기업연구소에서는 항상 새로운 것을 준비하고 있어야 하고, 이를위한 내부체계들이 갖춰져 있어야 한다.
대기업의 경우는 조직의 기능이 매우 다양하고 자원력 또한 충분하기 때문에 내부의 누군가는 이러한 활동을 추진하고 있지만, 중소·중견기업의 경우는 경영층이 중심이 되지 않으면 이러한 기획활동을 기대하기에는 어려움이 많거나 아예 간과되기가 쉽다.
크루셜텍은 모든 사원에게 CEO의 집무실은 항상 개방되어 있다. 언제 어느 때든 연구자가 내·외부 활동을 통해 획득한 지식이나 아이디어를 가지고 CEO를 찾아온다.
그리고 그 내용에 대해 자유롭게 이야기하고 후속활동에 대해 함께 고민하고 있다.
창의적이고 개방적인 R&D활동을 추진할 수 있는 토양이 잘 갖춰져 있는 것이다.
기업의 생존과 성장을 위한 시사점
지금까지 우리는 크루셜텍의 멀티패턴 글라스(MPG) 연구개발활동에서 나타난 특징들을 알아 보았다. 그 내용을 되새겨 보면서 그것들이 우리에게 시사하는 바를 함께 정리해 보자.
첫째, 현재와 중장기 사업구조에 대한 전략적 사고에서 사업의 안정성을 확보하고자 다양한 신기술의 발굴과 검토, 연구개발을 추진하고 있다는 점이다.
보통의 기업은 초기사업에서 안정적인 매출이 확보되고 있으면, 그 제품의 개량·개선에 몰두하여 시장에서의 가격경쟁력 확보에 힘을 쏟게 되는 것이 일반적이다.
그러나 이러한 과정에서 기술의 플랫폼이 바뀌거나 신기술로 대체되는 순간 경영에 큰 어려움을 겪는 기업들을 수없이 많이 봐왔다.
하지만 크루셜텍은 달랐다. 한창 사업이 성장·발전하고 있는 시점에서 차세대에 대한 고민을 잊지 않았다.
무엇보다 사업구조의 분석을 통해 매출이 편중된 모습에서 탈피해 미래의 지속적인 성장을 위한 활동을 전개하였던 것이다.
두번째는 기업은 한 순간도 경영활동을 쉴 수 없다는 점이다.
쉰다는 것은 현재의 경쟁역량에서 뒤처지고 있다는 것과 같은 의미이기 때문이다. 이런 점에서 볼 때 크루셜텍은 항상 새로운 도전적 목표를 제시해 오고 있다는 것을 알 수 있다.
회사 전체로 보면 경영목표를 높게 잡아야 한다는 의미이고, 단위조직에서는 과거 한두가지의 기술개발에 집중하여 현실에 안주하지 않고 주변의 다양한 이슈들로부터 항상 새로움을 추구하여야 한다는 것이다.
결국 기업의 성장은 도전적 목표에서 새로운 아이디어가 지속적으로 창출될 때 이뤄진다는 점이다.
이 회사는 새로운 목표에 대한 도전이 이미 체질화되어 있다.
일례로 CEO의 자동차 번호는 ‘16 조 XXXX’로 그것을 볼 때마다 ‘아, 2016년 우리 회사의 매출목표는 1조 달성인가!’라는 생각으로 각오를 다진다고 한다.
현재보다 더 나은 실적과 성장을 지속해야 한다는 것이 조직내부에 자연스럽고 확고하게 녹아 있다는 의미이다.
세번째, 새로운 시장에 진입하기 위해서는 한 차원 앞선 기술로 대응해야 한다는 것이다. 기존 시장에서의 경쟁은 하나의 원칙만이 중요시되는 경우가 많다.
공정개선 등을 통한 원가절감 전쟁이 그것이다. 그러한 ‘게임의 룰’을 변화시킬 수 있는 것은 바로 완전히 차원을 달리하는 신기술로 기존 시장에서 승부하는 것이다.
연구개발에는 시간도 많이 소요되지만, 기존의 공급망에서 협상력의 우위를 가지는 것 또한 매우 힘들다.
그래서 그 구조를 우리 기업에게 유리하게 만들어 가고자 한다면 현재 기술과는 차원이 달라야 한다는 것이다.
여기에는 우리 회사뿐만 아니라 공급망내 전후방에 포진되어 있는 기업들에게도 협력과 대응을 위한 시간과 여유가 필요하다는 것이다.
마지막으로, 미래의 경쟁을 위해서는 그에 맞는 조직구조와 운영체계를 구축하여 체질화시켜 나가야 한다는 점이다.
기업이 탄생된 시점에서는 CEO가 모든 것을 추진할 수 있지만 어느 정도 성장한 기업에서는 조직의 힘이 더해져야 속도가 향상된다.
직원의 채용에서부터 상시적 교육체계 그리고 현재와 미래사업을 위한 조직기능을 확대하는 등 전방위적 혁신활동이 전제될 때 기업은 지속적으로 성장할 수 있다.
크루셜텍은 연구원의 채용과정에서 오로지 개인의 역량만을 강조하기보다 조직내에서 협력과 공조를 통한 성장을 강조하고 있다.
즉 조직내에서의 융화와 역할이 강조되고 있는 체계를 구축·운영하고 있다.
현재 크루셜텍은 지속적으로 성장할 수 있는 다양한 신기술과 신사업을 준비하고 있다.
기존의 사업이 모바일(Mobile) 중심이었다면, 이제는 탈모바일(Non-Mobile)로의 신속한 전환을 염두에 두고 연구개발에 매진하고 있다.
그리고 신기술인 멀티패턴 글라스(MPG)의 본격적인 매출확보를 통해 새로운 도약을 위한 단계에 있다.
또한 디스플레이 자체에서 스스로 스캔할 수 있는 기술개발의 추진을 통해 건물의 출입관리 시스템, 자동차의 개폐, 시동장치 등에 대한 중장기적 사업을 계획하고 있다.
크루셜텍의 사명 크루셜(Crucial)은 ‘중대한’, ‘어려운’, ‘혹독한’이라는 뜻을 갖고 있다.
평상시 잘 쓰지 않는 표현이라 중간에 회사명을 바꿀까 생각도 했지만 원천기술을 확보하겠다는 창업 당시 의지를 다지기 위해 현재까지 창업명 그대로 쓰고 있다고 한다.
글로벌 기업으로 성장하기 위해 더 ‘독한’ 기술을 개발하겠다는 처음의 다짐으로 세계시장을 선도하고 있는 First Mover! 크루셜텍의 이름을 빛내줄 다음 도전과 성공을 기대해본다.
01 Biometric Track Pad는 모바일 기기에서 PC 마우스와 같은 내비게이션 기능에 지문인식 기능이 추가로 탑재된 차세대 Input Device이다.
최근 모바일 시장에서 개인인증 및 보안강화의 필요성이 급격히 증대되면서 높은 인식률과 개인식별이 용이한 지문인식 기능이 필수 아이템으로 급부상하고 있다.
크루셜텍의 지문인식 기술은 기존 광학식 지문인식 기술의 한계를 넘어 모바일 환경에 최적화된 정전용량방식으로서 고객사의 요구에 맞춘 모듈 및 알고리즘으로 공급되고 있다.