현장스케치 - koita 글로벌포럼 2014
월드클래스로부터 배운다 - 혁신기업의 성공적인 비즈니스 전략
본회는 지난 24일(수) 르네상스 서울호텔에서 ‘제2회 koita Global Forum 2014’를 개최했다.
‘월드클래스로부터 배운다 - 혁신기업의 성공적인 비즈니스 전략’이라는 주제로 진행된 이번 글로벌포럼에는 이석준 미래창조과학부 차관과 이현순 CTO클럽 대표((주)두산 부회장), 최근수 전국연구소장협의회 회장((주)딜리 사장) 등 산업계와 학계, 연구계 주요인사를 포함해 기술경영인 320여명이 참석했다.
박용현 회장은 개회사를 통해 “글로벌 경제가 지속적으로 좋지못한 가운데 3년 연속 무역 1조달러 달성을 이루었으나 한국의 국가경쟁력 순위는 작년에 비해 한단계 하락한 26위”라며, “국가 기술혁신의 주체인 우리 기업들은 성과에 안주하지 말고 새로운 성장동력 확보와 신시장 개척으로 희망찬 미래를 여는 데 앞장서야 한다.”고 말했다.
나아가 “이번 포럼을 통해 글로벌 시장 선점을 위한 비즈니스 전략, 변화를 향한 도전정신, 세계화 및 미래전략 등에 대하여 살펴볼 수 있는 좋은 기회가 될 것.”이라고 밝혔다.
이번 Global Forum 2014은 글로벌 기업들이 ‘위대한 변화’(Great Change)를 통하여 어떻게 혁신하고 성공을 이루어냈는지, ‘지속가능성’(Sustainability)을 위하여 어떤 대비를 하는지 들어보고 우리 스스로를 점검해 보는 자리로 마련되었다.
이번 행사는 기업의 글로벌 경영환경 대응방향 및 신산업 트렌드를 전망하고, 해외기술협력을 위해 미국, 유럽, 일본 등 세계 유수 기업의 리더들을 연사로 초청하여 그들의 다양한 비즈니스 모델을 공유하고 배우는 자리였다.
또한 급변하는 세계경제 상황에 우리 산업계와 학계, 연구계가 슬기로운 대처를 위한 혜안을 키우고 네트워크를 구축할 수 있는 유익한 기회가 되었다. 이번 포럼강연의 주요내용을 요약·정리한다.
세션Ⅰ [Great Change] 기조연설
Think Local, Act Global
새로운 개념과 신기술 개발을 강조하는 GE Global Research의 사례를 통해 GE가 보유한 세계적인 수준의 기술혁신 체계 및 과정을 조망하고, 다양한 분야의 Open Innovation을 통한 산·학·연간 연구협력 성공요인에 대해 전달하고자 한다.
발표_ Carlos Härtel GE Global Research Europe, Managing Director
성공적인 혁신과 연구개발 전략을 수립함에 있어서 중요한 점은 연구개발과 혁신은 사람에 의해 이뤄진다는 것이다.
다시 말해, 아이디어를 제안하고 여기에 시장수요를 반영하고 보유기술과 접목하여 상품화하는 주체인 사람이 곧 핵심이다.
인적자원을 비즈니스 프로세스에서 어떻게 활용할 것인지에 관하여 이야기하고자 한다.
기업이 스마트한 인재들을 고용하지만 그들을 독점할 수 있는 것은 아니다. 그렇기 때문에 최대한 협업하고 상호간 파트너십을 구축해야 한다.
이는 스마트한 인재를 모으는 좋은 방법일 뿐만 아니라 기업의 혁신을 이루는 데 필수불가결한 요소이다.
소비자 가까이에서 니즈를 캐치하라
GE의 주력 사업영역은 전력, 수력, 에너지 관리, 천연가스·원유 채굴, 철도, 항공분야 등이다.
헬스케어와 제약분야에도 사업을 벌이고 있으며, 소비자에게는 소형 가전제품 제조기업으로도 잘 알려져 있다.
또한 소비자들이 가전 구입시 금융지원을 받고자 하는 수요에 따라 캐피털 사업을 시작하게 되었다.
10년전에는 GE 매출의 70~80%가 미국시장에서 발생했다. 당시에는 미국 국내시장 수성여부가 관건이었기 때문에 GE의 핵심연구역량 역시 미국에 집중되어 있었다.
유럽시장의 경우 총매출은 250억달러로 전체 매출의 20~30%를 차지하지만 유럽인구를 생각하면 매출액이 크지 않다.
아태지역 시장은 매우 중요하며 최근에는 중동, 아프리카 시장가치도 점차 커지고 있다. 따라서 GE도 이러한 추세에 발빠르게 대응해 나가고 있다.
GE는 혁신 및 제품 개발·유지에 매년 60억달러를 투자하고 있다. 이 중 10%가 장기적인 고위험 R&D에 투자된다.
GE에는 2천여명의 연구자들이 근무하고 있으며 다양한 목적으로 전세계 여러지역에 연구소를 두고 있다.
미국 뉴욕에 있는 Global Research 본부는 설립된지 100년이 넘었다. 아시아 시장 수요를 파악하기 위해 인도 방갈로르와 중국 상하이에 연구소를 두고 있으며, 현지사업화 기회가 많은 브라질 리우데자네이루에도 연구소가 있다.
또한, 풍부한 인재 풀을 갖춘 미국 실리콘밸리와 오일 및 셰일가스를 집중적으로 연구할 수 있는 오클라호마 시티에도 연구소를 두고있다.
기업이 글로벌 시장으로 진출하는 이유는 다양하다. 핵심적인 이유인 인재확보 외에도 고객에 대한 접근성을 높이고 현지동향을 이해하며 기술공급자와의 원할한 접촉 필요성 또한 중요한 진출이유임을 기억해야 한다.
파트너십, R&D 문제점 해결·개선에 중요 역할
R&D는 아이디어가 있다면 그 아이디어를 실증하는 과정을 거쳐야 한다. 기술적으로 가능한 모든 분야들을 연구한다.
타당성을 검증하고 고객들의 니즈에 부합된다고 판단하면 제품개발에 들어간다. 기업 내부에서 개발을 진행하기도 하고 대학과 협력하기도 한다.
연구소에서는 실제 문제를 해결하기 위한 아이디어를 제공한다. 글로벌 리서치는 전세계에 산재해 있는 GE에 기술을 확산한다.
기술을 전파하는 것은 결코 쉬운 일이 아니기 때문에 조직설계가 중요하다고 볼 수 있다.
오픈이노베이션의 시대에 있어 다양한 연구분야를 통합함으로써 한가지 분야를 다양한 관점에서 본다는 것은 우리에게 큰 도움이 된다.
각 기업마다 노하우를 보유하고 있지만 이것이 전체를 아우른다고 볼 수 없다.
기업은 각자 보유한 노하우를 연결하고 공유함으로써 모든 도전과제들을 해결할 수 있을 것이다.
GE 리서치는 대학과 공동연구 및 인프라 공유를 통해 R&D상의 많은 문제점을 해결, 개선하고 있으며 동시에 비용절감도 이루었다.
산·학·연간 긴밀한 협력을 통해 다양한 문제를 해결하고 새로운 분야를 개척할 수 있어 연구개발의 미래는 밝다고 전망된다.
세션Ⅰ [Great Change] 주제발표 1
Best Practice in Corporate Venturing and Spin-Off by European Companies and Potential Learning for Korea
새로운 변화요구에 직면하고 있는 많은 기업들은 스타트업 기업과 협력하거나 사내벤처 등의 방법을 모색하고 있다.
유럽의 사내벤처 및 스핀오프 사례를 통해 우리 기업이 나아갈 방향을 살펴보고자 한다.
발표_ Pekka Koponen Spinverse, CEO
1965년 창립한 노키아는 TV, 종이, 컴퓨터, 고무 등 제조업 분야 대기업으로 잘 알려져 있었다.
1986년 이미 모바일과 네트워크 부문의 사업도 진행하고 있었지만 그래도 겨울용 타이어 제조기업으로 더 유명했다.
그러나 1990년대초 모바일과 네트워크 부문에 집중하면서 10년 동안 다른 사업분야를 매각했으며, 이것은 매우 크고 중요한 선택이었다.
1994년 2110시리즈를 출시하면서 모바일 부문에서 성공을 거두기 시작했다. 이를 계기로 전세계가 노키아를 주목하기 시작하였는데, 당시 투자분석가들로부터 글로벌 브랜드도 없고 대량생산 기술도 없는 노키아가 소니와 파나소닉과 같은 가전거인들을 이길 수 없을 것이라고 평가했다.
그러나 노키아는 도전했고 이후 모바일 시장에서 1위가 되었다. 1996년 세계최초로 스마트폰을 만들었으며 이후 인터넷을 연결함으로써 모토롤라를 제치고 세계시장을 독점했다.
1998년 새로운 비즈니스를 위한 노키아벤처를 만들어 벤처캐피털, 내부 인큐베이팅, 전략적 투자, 인수, 기업 파트너 프로그램을 시작했다.
그러나 2001년에 인터넷 버블이 터지고 2005년 노키아벤처가 비용절감을 이유로 문을 닫았다. 2007년 아이폰과 안드로이드가 출시되고 이후 스마트폰 시장의 경쟁은 심화되었다.
2007년 스마트폰 시장의 50%를 점유하던 노키아는 2013년 5%로 추락하며 모바일사업 부문을 50억유로에 마이크로소프트에 매각했다.
혁신관리 컨설팅
2004년 창립한 Spinverse는 혁신생태계의 구성, 이노베이션밀(Innovation Mill) 프로그램, 기업 경영컨설팅 등 3가지 분야
의 서비스를 제공한다.
Spinverse는 기업고객을 대상으로 새로운 벤처기업을 지향하고 오픈이노베이션 프로세스를 구축하라고 조언한다.
이를 통해 새로운 아이디어와 기술의 도입이 가능하고 내외부 지식재산권 라이센스, 스핀오프, M&A 등이 가능해지기 때문이다.
이노베이션 밀 프로그램은 노키아의 아이디어에서 시작했다.
이노베이션 밀 프로그램은 버려지는 아이디어를 가지고 있는 회사, 민·관 투자자, 경험이 부족한 기업가를 3개의 축으로 하여 이루어진다.
2009년 노키아는 핀란드 정부와 함께 사용하지 않는 100개의 아이디어를 기업가(스타트업 기업)에게 나누어주는 프로그램을 진행했는데, 이들 아이디어들은 통신, 게임, 의료 등 다양한 분야를 아우르는 것이었다.
과거 노키아 직원들 또한 이 프로그램의 도움을 받아 새로운 기회를 가질 수 있었다. 이를 통해서 게임회사, 세일즈 트레이닝 회사, 번역회사 등 100개나 되는 새로운 회사가 생겨나게 됐고, 1,000개 이상의 일자리가 생겼다.
이 과정에서 정부의 역할은 매우 중요했다. 정부는 기업가에게 1:1 매칭펀드를 제공해주었으며 이를 통해 총 8,400만유로가 투자되었다.
혁신에 대한 개방적인 자세가 필요
지금 유럽의 많은 대기업들이 변화요구에 직면하고 있으며, 어려운 경제상황은 비핵심 분야의 R&D예산을 축소시키고 있다.
따라서 비핵심 분야의 스핀오프 과정을 간소화시키고 지원해줄 필요가 있다.
내게는 필요없는 아이디어가 다른 기업에서는 필요한 것일 수 있고 아이디어가 아무리 좋더라도 사업화가 부진할 수 있다.
이때 커뮤니케이션이 제대로 되어야 적재적소에 아이디어를 배치할 수 있다. 그러려면 아이디어가 오픈되어야 하며 고객의 피드백을 받아야 한다.
새로운 비즈니스를 구축하는 데 우리가 성공을 거둘지는 지켜봐야 한다. 외부와의 협력이 필요하다면 혁신에 대해 보다 개방적인 자세를 가지고 중소기업 및 스타트업 기업과 협력해야 한다.
세션Ⅰ [Great Change] 주제발표 2
Leading the 21st Century
환경의 급격한 변화, IT기술의 융·복합화 및 기술수명의 단축은 R&D투자를 위축시키고 미래대응을 어렵게 하고 있다.
향후 시장을 선점하고 사회·환경·에너지·복지 문제의 해결기술 확보를 위한 미래사회를 전망하고자 한다.
발표_ 길영준 삼성전자 부사장
소비자 니즈 현실화하기
5년 후 모바일로 어떤 일을 할 수 있을지 예상하는 것은 쉽지 않다.
매우 빠른 속도로 진화하고 있기 때문이다. IT기업의 수명은 12년이라고 한다. 빠르게 변화하는 산업환경에서 10년 후의 로드맵을 만들어내기는 어렵다.
1980년대 방영한 ‘전격 Z작전’이라는 미국 드라마가 있었다. 당시 드라마에 나온 자동차를 보며 새로운 경험을 했다.
삼성이 나아가고자하는 방향은 ‘스마트홈’으로 소비자에게 새로운 것을 경험하게 하는 것이다.
소비자가 무엇(새로운 제품)을 필요로 하는지 정확하게 정리하기는 쉽지 않다. 혁신적이고 통찰력있는 소비자들을 대상으로 피드백을 받는 것이 앞으로 나아가야 할 방향이라고 생각한다.
초창기 전자산업은 발명가에 의한 혁신에서
삼성은 1938년에 설립되어 계속 발전을 해왔다. 원래 의류사업을 하던 제일모직은 화학사업까지 영역을 넓혔다.
1969년에 전자사업을 시작하여 1983년에 반도체사업을 시작했는데, 지금으로보면 벤처사업으로 볼 수 있다.
1995년에는 핸드폰, 2010년에는 텔레비전과 스마트폰 사업을 바탕으로 성공적으로 발전했다.
현재 삼성은 기업규모는 커졌지만 여전히 벤처정신을 바탕으로 다양한 사업을 시작하고 있다.
전자산업은 초창기 발명가에 의한 혁신으로 시작되었다. 에디슨이 전기를 발명한 것이 1879년이며, 통신은 1844년 모스를 시작으로 1876년 전화기가 개발되었다.
전기, 조명, 통신은 전부 발명가에 의한 혁신이라고 할 수 있다. 이제는 발명가들의 혁신기구를 기업들이 상용화하는 시대가 되었다.
앞으로 10년 후의 냉장고와 세탁기가 어떻게 변화할 것인지 생각해보는 것은 쉽지 않다.
현재 탄산수를 만들어서 먹을 수도 있고 원하는 형태의 얼음도 만들 수 있다. 나아가 상한 식품을 알려주는 등 다양한 아이디어들이 나오고 있다. 세탁기도 조용한 세탁기, 전기를 덜 쓰는 세탁기, 물을 안쓰는 세탁기 등 다양하다.
나아가 옷을 걸어놓으면 아무것도 하지 않고도 먼지를 털어주고, 걸어놓으면 건조되도록 하는 기술을 개발하고 있다.
현재 가정에서 필요한 정보를 적절하게 보여줄 수 있는 시스템과 제품은 없다. 삼성의 혁신방향 중 하나는 서재의 모니터, 거실의 TV 등을 통해 원하는 정보를 쉽게 얻을 수 있도록 하는 것이다.
기술혁신, 인간의 풍요로운 삶과 행복 추구
앞으로의 연구개발 방향은 어떻게 될 것인가? 사회가 고령화되고 혼자사는 사람이 많아지면서 제품은 사용하기 쉬워져야 한다.
한마디로 사용자 경험(User Experience)이 중요하다. 사용자 경험이란 인간의 풍요로운 삶을 추구하는 것이다. 사용자 경험은 많은 변화를 가져올 것이다.
모토롤라의 휴대폰이 처음 나왔을 때는 8시간 충전해서 1시간도 쓸 수 없었을 때가 있었다.
그리고 최근 헬스케어, 스마트폰이 등장했다. IoT(사물인터넷)라고 하는데, 시스템적인 것을 혁신하는 것은 굉장히 어렵다고 느낀다.
시스템 혁신은 혼자하는 혁신보다 저해요소가 많고 기술도 많이 필요하다. 많은 회사와 관계자들이 공동의 목표를 갖고 혁신의 밸런스를 맞추고 수렴이 되어야 하며, 궁극적으로 사회가 혁신을 해나가야 한다.
대한민국도 앞으로는 시스템 혁신을 해나가야 선진국으로 들어가고, 우리 기업들이 한단계 더 나아갈 수 있을 것이라고 생각한다.
세션Ⅰ [Great Change] 패널토론
‘Great Change’를 위한 우리 기업의 과제
급격한 환경변화와 새로운 변화 요구에 많은 기업들이 기술혁신을 위해 유수의 기업, 대학교, 연구소와 협력하거나 사내벤처 등의 방법을 모색하며 불확실한 미래에 대응하고 있다.
‘Great Change’를 위해 우리 기업들은 어떤 노력을 기울여야 할까?
좌장_ 김민수 서울대학교 교수 패널_ Carlos Härtel, Pekka Koponen, 길영준
Carlos Härtel , GE
빅데이터의 수집과 이를 통한 미래예측과 관련하여 데이터의 존재 자체는 해결하고자 하는 문제의 원인을 파악하는 데 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.
그러나 현재의 데이터의 수집 및 분석 방법은 분리되어 있으며 제한적이다. 기업은 앞으로 모든 영역의 데이터를 수집하기 위해 개방적이고 통합되어야 할 것이다.
기업들은 관련된 모든 영역에 적합한 데이터를 수집해야 할 것이다. 장기적으로는 기업에서 이용하는 모든 장비(Applications)의 정보를 공유하고 수집하기 위한 IoT가 필요하다.
이를 위해 캘리포니아 소프트웨어센터에서는 기계 생성 데이터를 기존의 데이터베이스와 통합해 주는 ‘프레딕스’(Predix)라는 소프트웨어 플랫폼을 개발하고 있다.
고객들은 하나의 플랫폼을 통해 서로 다른 제조사 장비간의 통신애로를 더이상 겪지않게 될 것이다.
회사의 R&D조직이 크지 않을 경우의 오픈이노베이션은 혁신적으로 추진하기에 용이하지만, 반대로 대기업의 경우는 외부 협력업체 및 소비자들과의 소통 등에 문제점을 노출할 수 있으며, 특히 내부적으로 해결하지 못하는 문제점은 외부와의 연결을 통해서 해결해야 하는 어려움이 있을 수 있다.
하지만 오픈이노베이션을 추진하는 데 기업의 규모는 그리 중요하지 않다. 오픈이노베이션은 아이디어를 창출하는 것뿐만 아니라 그 아이디어를 시장에 빠르게 도입하는 과정이다.
기술적으로 타당성이 증명된 것을 누가 제공해줄 수 있느냐가 더 중요하며, 이를 위해 글로벌 서플라이 체인이 구성되어야 하고, 기업전체가 혁신을 이룰 수 있는 방향으로 나아가야 한다.
Pekka Koponen, Spinverse
중소기업이 대기업과 협업을 하고자 할 때에는 대기업이 무엇을 필요로 하는지 명확하게 밝혀야 하며, 협업과정에서 중소기업의 기술이 빼앗기지 않도록 보호할 수 있어야 한다.
또한, 중소기업에게는 대기업과의 협업을 위한 준비단계에서 어떤 채널을 통해서 접근할 수 있을 것인가도 중요하다.
예를 들면, 노키아는 앱스토어라는 채널을 만들었고, 앵그리버드와 협업을 통해 1개월만에 1,500만명의 고객을 끌어들였다. 대기업은 중소기업의 많은 잠재력을 인정해야 한다.
대기업과 중소기업은 서로의 역할을 가지고 있으며 공통의 목적과 주제를 가지고 협력해야 한다.
길영준, 삼성
시대와 맞지 않는 기술경영 개념들은 바뀌어야 한다. 연구와 제품개발을 구별하는 것은 빠르게 변화하고 융합이 필요한 현 시점에 맞지 않는다.
또한 오픈이노베이션 또는 협력(Collaboration)은 폭넓은 개념이다.
외부에서 아이디어를 가져올 수도 있고 그들의 가치사슬을 활용할 수도 있다. 중요한 것은 이러한 협력의 목적이 명확해야 한다는 것이다.
세션Ⅱ [Sustainability] 기조연설
Build To Last
모든 기업의 목표인 ‘Built to Last’를 이루기 위해서는 지속적인 혁신의 문화와 변화를 향한 도전정신이 필요하다.
3M이 지난 112년간 영향력을 확대하며 지속적으로 성장할 수 있었던 혁신의 문화에 대해 공유하고자 한다.
발표_ Joe Liu 3M International R&D, Executive Vice President
R&D혁신을 통한 성장
찰스 다윈은 ‘변화에 적응하는 종이 생존한다’는 생존경쟁설을 주장했다. 같은 맥락으로 기업에 있어서 생존이란 변화에 적응하여 살아남는 것이며, 이는 지속가능성을 의미한다.
1976년 다우지수가 발표한 미국의 30개 우량기업들 중 현재는 7개社만이 살아남았고 그 중 하나가 3M이다.
3M이 현재까지 살아남을 수 있었던 원동력은 120년 동안 지속적으로 혁신을 추구해왔기 때문이다.
3M의 역사를 통해 살펴보면, 1930년 스카치테이프, 1980년 포스트 노트, 2000년대 새로운 소재의 광학필름, LCD패널을 메워주는 소재 등 새로운 범주의 혁신적인 제품을 개발하며 성장해왔다.
이러한 성공은 3M 비즈니스 모델의 중심에 혁신이 있었기 때문이며, 이것이 타사대비 3M이 가진 비교우위의 영역이라 할 수 있다.
연구와 혁신의 가장 큰 차이를 살펴보면, 연구는 돈을 지식으로 바꾸는 것, 즉 돈을 써서 지식을 만들어내는 것을 의미한다.
반면 혁신은 이와 반대로 지식을 돈으로 바꾸는 것이며 인간의 삶을 개선시키는 의미를 가지고 있다.
그러한 차원에서 3M의 야심찬 비전은 ‘3M의 기술을 통해 모든기업이 발전하고, 3M의 제품이 모든 가정에 진출하며, 3M혁신이 모든 이의 삶을 향상시키는 것’이다.
3M의 300억달러 규모의 비즈니스는 5개의 선도산업의 비즈니스 그룹으로 구성되어 있으며 이들은 유기적으로 잘 연결되어 있다.
더하여 3M은 연구개발 부문에 매년 17억달러를 투자하고 있으며 이는 연매출액의 5~6%에 해당하는 금액이다.
이러한 연구개발에 대한 노력은 3M을 ‘가장 혁신적인 기업 TOP 5’에 지속적으로 랭크될 수 있게 만들었다.
R&D 경영 리더십
3M이 지금과 같이 기업문화를 선도하는 굴지의 기업이 되기까지는 1961년 부사장에 취임한 맥나이트의 역할이 컸다.
그는 직원 개개인의 중요성을 강조하는 등 인재를 우선시하는 경영을 선보였고, 고용증가로 인해 12년간 적자를 기록하기도 하였다.
1914년 그가 총지배인이 되었을 때 소규모 화학제품 저장소를 화학연구소로 탈바꿈시키며 연구개발을 시작하였고, 최초의 특허상품 ‘Wetordry’를 만들어내면서 3M은 적자에서 흑자로 돌아서게 되었다.
이러한 흑자행진은 2014년 현재까지 계속되고 있다.
맥나이트의 철학을 바탕으로 한 리더십은 3M의 강력한 기반이 되었으며 많은 기업의 참고사례가 되고 있다.
맥나이트는 새로운 아이디어를 간과하지 않고 직원 개개인이 혁신을 창조할 것을 장려하였다.
이러한 맥나이트의 철학을 우리는 ‘15%의 문화’라고 일컫는다. 하지만 이젠 더이상 15%라는 숫자 자체는 중요하지 않다.
중요한 것은 새로운 것을 시도하고 실패로부터 값진 교훈을 얻을 수 있는 자유와 권위부여이다.
혁신을 위해서는 이런 문화만으로는 충분하지 않다. 3M은 기술부문 46개의 핵심기술 플랫폼을 구축하였고, 전세계적으로 70개가 넘는 지역의 연구소에 4천여명의 전문연구인력을 포진해 두는 등 연구인력 플랫폼을 구축해왔다.
또한, 3M은 인재육성과 관련해 전세계 9만명의 직원 모두 윤리강령을 따를 것을 요구하고 있다. 이 모든 것들이 유기적으로 연결되며 3M을 특별하게 만든다.
혁신문화를 이룩하기 위해서는 이 모든 것이 수반되어야 한다. 성공적인 기업이라 해도 지속적으로 변화에 대응하여 혁신을 추구하는 것이 사업의 핵심모델이 된다.
혁신을 통해 새로운 제품과 새로운 비즈니스를 창출할 수 있다.
그리고 무엇보다 혁신의 가장 큰 중심은 바로 사람이다. 사람이 우선된 경영이야말로 기업을 혁신으로 이끌어간다.
그러므로 모두가 혁신가가 될 필요가 있으며 이를 위해선 동기부여가 필수다.
세션Ⅱ [Sustainability] 주제발표 1
Challenging the UK Market-Global Development of Hitachi’s Railway Business
인구 감소 등으로 위축되고 있는 일본 철도산업의 위기 극복을 위한 Hitachi의 영국 진출 사례를 살펴보고, 앞으로의 세계화 및 미래전략에 대해 이야기하고자 한다.
발표_ Gaku Suzuki Hitachi, Executive Vice President, 상임고문
일본의 교통사업이 발전할 수 있었던 전환점은 1963년에 토쿄 올림픽 개최예정지로 선정되면서다. 이로 인해 세계적 수준의 토쿄 모노레일이 설치되는 획기적인 일이 발생했다.
1987년 일본은 국철 민영화를 추진하였고, 기술개발을 통해 300 시리즈의 노조미신칸센 열차의 소재를 철에서 알루미늄으로 변경함은 물론, 모터를 직류모터에서 교류모터로 변경함으로써 제품중량을 30% 정도 감량하는 놀라운 효과를 거둬냈다.
이는 특별히 인프라를 보강할 필요없이 속도면에서 30%를 끌어올리는 효과를 불러일으켰다.
히타치제작소의 강점은 신호부문과 관련해 효율적인 시스템을 갖고 있는 것이다. 지금까지 히타치제작소의 해외 레일사업 실적은 33% 비중을 갖고 있으며, 2015년에는 레일사업 실적비중을 53%까지 끌어올릴 계획이다.
최근 동남아 제조·건설사 및 한국과의 협력사업을 추진해나가는 등 차츰 국외로 사업을 확장해가고 있다.
한국에서는 특히 전기기기의 수명진단 기술에 이어 전기공급이 중단되는 현상이 빚어졌을 때 열차 운행으로 발생된 에너지를 리튬이온전지에 저장하여 문제없이 운행될수 있도록 하는 기술이 서울 중앙선에 적용되고 있다.
히타치제작소의 해외진출 로드맵
히타치제작소가 해외, 특히 영국에 진출한 로드맵은 다음과 같다. 세계최초로 증기기관차를 선보인 영국에서 큰 사고가 다발적으로 발생하는 일이 벌어졌을 때였다.
영국은 차량을 납품하는 업체가 차량을 유지 및 보수작업을 해오고 있었다.
이에 당시 영국교통부(DfT; Department for Transport)가 철도재생사업에 나섰다.
그러면서 안정성과 신뢰성을 확보한 일본기업을 모델로 삼고, 히타치제작소에 찾아왔다.
하지만 히타치제작소는 유지보수서비스가 아닌 제조중심의 기업이었기 때문에 협력사업은 이루어지지 않았다.
그 후 히타치는 안정성과 신뢰성을 홍보하는 세미나를 개최하는 등 각고의 노력을 펼친 끝에 결국 해외진출을 성공리에 이뤄내게 됐다.
특히, 히타치의 기술이 영국 레일 위를 달리게 한 결과, 고장이 전혀없는 지속적으로 안정적인 운행을 이뤄내면서 다음 초대형 프로젝트의 초석을 만들어 냈다.
히타치제작소는 영국 철도청이 발주한 12억파운드 규모의 차세대 인터시티 노선용 기차제작 프로젝트에 도전한 경험이 있었다.
이는 영국 전구간을 달리는 철도와 관련된 대형 프로젝트였다. 본 과제는 노후화된 제품의 품질을 그대로 복구해내고 성능은 업그 레이드시키는 것이었다.
이에 히타치가 최저가격을 제시하면서 낙찰이 됐고 곧장 일본 국제협력은행(JBIC)에 투자를 받을 수 있도록 일본 정부에 정식으로 요청했다. 그리고 2012년 6월 정식계약과 2014년 6월 최종계약을 성공리에 마쳤다.
이 일은 히타치가 아직 해결하지 못한 과제이긴 하지만, 철도차량 리스라는 새로운 분야에 처음으로 도전한 기록이 됐다.
또, 세계최대의 철도시장에서 성공적인 계약수주는 히타치제작소에 많은 경험을 가져다줄 것이다.
향후 사업방안
국제적 사업인프라 개혁을 위해서는 이종기업간 연계가 반드시 필요하다. 더불어 재정적인 부분을 지원해줄 수 있는 능력을 갖출 필요가 있다.
한편, 히타치제작소는 2009년 본격적으로 레일 유지보수 사업에 들어갔다. 그리고 오는 2015년부터는 차량의 전 라이프사이클에 걸친 사업망을 구축할 수 있게 될 것이다.
세션Ⅱ [Sustainability] 주제발표 2
Core Strategy for Growth in the ODM Business : Case of Kolmar Korea
한국에 ODM개념을 최초로 도입한 한국콜마는 꾸준히 성장하고 있으며 경쟁이 치열한 중국시장에 진출하여 성공모델을 구축하고 있다.
이러한 사례를 바탕으로 ODM비즈니스에서의 핵심전략을 함께 공유하고자 한다.
발표_ 이주형 한국콜마 상무
한국콜마의 시작은 세계적인 콜마그룹에서부터 출발한다. 1921년 미국의 콜과 마이어가 위스코신주 밀워키에 설립한 화장품 연구개발 전문업체인 ‘콜마’가 그룹의 모체이다.
전세계에 네트워크를 형성하기 시작하면서 그 일환으로 1990년대 일본과 합작하며 한국콜마가 설립되었다.
한국콜마는 ‘牛步千里’(우보천리)라는 좌우명 아래 ‘현재까지 25년의 업적이 향후 100년, 200년을 좌우한다’는 사명과 함께한다.
1990년에 설립된 한국콜마는 화장품, 제약, 건강식품을 주력사업 분야로 둔 ODM(Original Development Manufacturing; 개발력을 갖춘 제조업체가 판매망을 갖춘 유통업체에 상품 또는 재화를 제공하는 생산방식) 기업이다.
2002년 해외진출을 시작으로 2007년 중국 베이징에 공장을 설립하여 지난해 약 6,400억원의 매출과 2,200명 직원규모를 달성했다.
이러한 성장은 화장품 OEM(Original Equipment Manufacturing; 주문자가 요구하는 제품과 상표명으로 완제품을 생산하는 것) 기업으로 시작하여 ODM이라는 새로운 비즈니스 모델을 업계최초로 정착시키고 제약과 건강기능식품 분야의 지속적인 연구개발의 부단한 노력으로 일군 결과이다.
한국콜마의 성장배경
한국의 화장품 시장은 세가지 특징이 있다. 유통이 강하다는 점과 R&D·생산제조·마케팅·판매가 분리되어 있다는 점 그리고 정수기업체가 화장품을 판매하는 등 상품판매 진입장벽이 낮다는 점이다.
이에 따라 생산 및 연구개발 인프라와 자체 기술력 부족현상을 빚으면서 아웃소싱의 증가를 일으켰다.
또한, 젊은 수요자층의 개입과 물가상승으로 인해 품질이 뛰어나면서도 가격이 저렴한 중저가 제품이 인기를 얻기 시작했다.
이러한 화장품업계의 흐름은 마케팅·홍보 비용이 절감된다는 장점과 더불어 기업간 상하관계가 아닌 전략적 제휴관계의 ODM 비즈니스 모델이 요구되기 시작했다.
한국콜마의 ODM은 2002년부터 시작해 25년 동안 연 23%의 성장을 가져왔으며 그 중심에는 연구개발에 대한 끝없는 노력이 가장 큰 역할을 했다.
ODM 기업의 비즈니스 모델은 두가지 특징을 가진다. 첫번째는 기술력이 바탕이 되어야 한다는 것이다. 한국콜마는 종업원의 1/3이 연구원으로 총 9개의 연구소에서 연구개발을 수행하고 있다.
또한 제품의 절반 이상이 세계 일류제품으로 선정되었으며, 동종업계에서 가장 많은 화장품과 제약관련 특허와 약 2만개 정도의 처방을 보유하고 있다.
두번째는 생산인프라를 갖추는 것이다. 한국콜마는 세종시를 중심으로 총 11개의 공장을 갖추어 아시아 최대 규모의 생산인프라를 보유하고 있다.
이처럼 한국콜마는 세계 10위권 안에 드는 굴지의 기업들을 포함한 현재 500여개 파트너社와 네트워크를 구축하고 있으며 하드웨어적인 비중뿐만 아니라 이를 운영하는 방식도 잘 갖춰진 선도적인 기업이다.
한국콜마의 향후계획
한국콜마는 지난 25년 동안 연평균 23%의 성장을 지속해왔다.
올해 한국시장을 겨냥해 매출 7,500억원 목표로 잡고 있으며, 이미 상반기에 7,200억원을 기록했다.
또한 향후 한국시장에 대응하여 지속성장이 가능한 재료의 개발과 더불어 융합기술 개발에 집중할 것이다.
중국의 화장품 시장은 2002년을 성장기점으로 현재 세계 3위를 차지하며 일본시장 규모와 대등한 위치에 있다.
2015년에는 세계2위를 선점할 것으로 예상하고 있으며 한국콜마는 이러한 중국시장에서도 성공에 대한 자신감을 표하고 있다.
마지막으로 가장 큰 시장인 미국에도 진출할 계획이다. 전세계에 R&D센터를 설립하고 생산인프라를 구축하여 기술력을 기반으로한 한국콜마의 지속적인 성장은 계속될 것이다.
세션Ⅱ [Sustainability] 패널토론
지속가능한 R&D 혁신을 향한 도전과 기업경영의 길
사무 및 의료용품 등을 제조하는 3M, 레일 유지‧보수 기업 히타치제작소 그리고 화장품·제약·건강식품 전문기업인 한국콜마까지 R&D 혁신을 통해 지속적인 성장을 보이고 있는 글로벌 대표기업들은 실패를 통한 도전정신에 어떤 관점을 두고 있는지 알아보자.
더불어 환경과 사회에 대한 역할로서 어떤 경영을 펼치고 있는지 들어본다.
좌장_ 장용성 매경닷컴 대표이사 패널_ Joe Liu, Gaku Suzuki, 이주형
Joe Liu, 3M
어떤 기업이든 실패를 할 수 있다. 또 혁신을 시도할수록 실수가 있기 마련이다.
하지만 실패로부터 오는 학습효과로 인해 어떻게 보면 실패이지만, 다른 시각으로 보면 성공적인 제품이 개발될 수 있다.
지속가능 성장은 경제, 환경, 사회에 대한 역할을 고려해 배려하는 경영으로 진화하고 있다. 이에 3M에는 3P(Pollution Prevention Pays)라는 오염예방 프로그램을 갖추고 있다.
이것은 경제성장뿐만 아니라 환경보호의 사회적 책임을 다하기 위함이다.
현재 3M은 새로운 프로젝트 수행에 환경보호 활동이 수반됨으로써 비즈니스 성장과 함께 사회공헌을 도모하고 있다 또한 직원을 고용할 때 다수의 인원을 한번의 기회로 고용하기보다는 혁신적인 인재를 발굴하려 노력한다.
고용된 인재는 3M에 적합한 글로벌 인재로 키우기 위한 훈련차원에서 해외 계열사로 배치된다.
이것이 3M의 문화에서 가장 우선으로 꼽히는 공유하는 문화를 습득할 수 있는 방식의 하나이다.
Gaku Suzuki, Hitachi
인프라 사업은 타 사업과 달리 국가 진입장벽이 높아 장기간에 걸쳐 사업이 구축되기 때문에 상당한 시간이 요구된다.
히타치가 영국에 진출하여 첫 수주를 성공시키는 데 6년이라는 시간이 소요된 사실이 이를 잘 설명해준다.
따라서 실패에 좌절하지 않고 끊임없는 동기부여를 통해 인내심을 가지고 사업을 추진해야만 성공에 가까워질 수 있다.
히타치의 비전은 ‘기술을 통해 사회에 공헌을 해나가자’이다. 따라서 영국으로 가져간 철도가 영국사회에 어떻게 기여하고 있는지 항상 염두하고 사업을 진행한다.
더불어 치열한 경쟁상황 속에서도 친환경적인 기술을 기반으로 사회적 책임 또한 실천하고 있다.
또한, 고용된 인재가 회사에서 오랜 기간 활약할 수 있도록 종신고용제도를 운영하고 있다.
즉, 인재를 발굴하여 고용하는 것도 중요하지만, 회사와 함께 성장해 갈 수 있도록 계층별 교육에 힘쓰고 있다.
다양한 교육을 통해 지속적으로 동기를 부여하고 입사 3년이 지나면 해외 계열사로 배치하여 글로벌 인재로 성장시키고 있다.
이주형, 한국콜마
한국콜마는 사회공헌을 ‘유기농 경영’이라 표현하고, 환경경영과 봉사, 정예문화를 지속적으로 확대해왔다.
특히 환경경영 측면에서 본다면 한국콜마는 화장품 용기를 재활용 용기로 변경한 국내최초의 회사라 자랑할 수 있겠다.
앞으로도 한국콜마는 유기농 경영에 맞춰 다양한 활동을 펼쳐나갈 계획이다.
또한 한국콜마는 인간경영의 기업이념에 맞춰 임직원의 생활수준을 높이고자 노력한다.
세계시장의 개척이라는 전사적인 목표는 임직원이 하나되어 신념과 의지를 공유해야만 성취할 수 있다.
즉, 한국콜마는 ‘멀리 가기 위해서는 함께 가야 한다’는 사명인 ‘우보천리’에 맞게 지리산 ‘우보천리 행군’을 시행한다.
행군을 하면서 임직원 모두 자기다짐을 하고 숨이 차서 힘이 들 때 서로 극복할 수 있도록 도우며 체험을 통해 정신력을 키우고 회사와 함께 성장하고 있다.