SPECIAL THEME 04 - 창립 7년 만에 세계를 제패한 기업
마이다스아이티의 성공비결은 ‘자연주의 인본경영’ 사상을 바탕으로 한 인재의 육성에 있다.
마이다스아이티는 사람을 수단이 아닌 목적으로 대우하며, 구성원들의 자발성과 자율성에 기초한 조직문화를 공유한다. 마이다스아이티는 인재가 갖추어야 할 가장 중요한 요건으로 열정과 전략적 사고력을 꼽는다.
이 원칙은 행복장학생제도, 공개채용, 개발인력 육성 등 인재를 채용하고 육성하는 모든 과정에 적용된다.
ㅣ글을 시작하며
마이다스는 포스코건설에서 구조해석용 시뮬레이션 소프트웨어 개발과 사업화를 담당했던 팀이 독립하여 2000년 9월에 설립한 회사다. 처음 회사를 설립할 당시만 하더라도 우리나라의 구조기술 분야는 척박한 불모지나 다름 없었다. 지속적인 수요 증가에 불구하고 국내 건축토목업계는 선진국에서 들여온 소프트웨어를 사용하고 있었다.
하지만 국내 엔지니어들이 외국에서 개발한 소프트웨어를 완전히 이해하고 실무에 적용하는 데는 상당한 시간이 걸렸고 기술적 난제를 해결하는 데도 많은 시행착오를 겪어야 했다.
이렇듯 열악한 상황에서 마이다스는 기술자립을 기치로 내걸고 경쟁력있는 구조해석용 시뮬레이션 소프트웨어 개발에 나섰다.
마이다스는 설립 7년만에 세 가지 놀라운 신화를 창조해 냈다.
첫 번째는 설립 2년만인 2002년에 대한민국 최초로 일본에 공학기술 소프트웨어를 수출한 것이고, 두 번째는 설립 4년만에 국내 공학기술 소프트웨어 분야에서 시장점유율 1위를 차지한 것이다.
또 세 번째는 설립 7년만에 세계 건설 구조설계 소프트웨어 분야에서 세계시장 점유율 1위에 오른 것이다.
매출 규모도 설립 첫 해인 2000년에 15억 원을 기록한 이후 연평균 20% 이상 성장하여 2012년에는 해외 매출 430억 원을 포함 총 777억 원의 매출을 기록했다.
임직원 수 역시 31명의 국내 직원으로 출발하여 2012년에는 해외인력 221명을 포함하여 총 528명에 이르고 있다. 또 마이다스가 개발한 건설분야 CAE 소프트웨어는 100여 개국에 수출되어 세계시장 점유율 1위를 차지하고 있다.
마이다스는 미국, 영국, 프랑스, 독일, 네덜란드, 호주 등 주요 선진 6개국만이 가지고 있던 핵심기반 기술을 보유함으로써 설립 당시 꿈꾸었던 대한민국의 기술자립을 넘어 전 세계에 우리 기술을 보급하고 있다.
그림 1 2000년 창립부터 2012년까지 매출액 52배 증가
ㅣ마이다스의 성공 비결은 무엇일까
마이다스가 짧은 기간 안에 세계시장을 석권할 수 있었던 이유는 크게 세 가지다.
첫째 창업 초기부터 과감하게 글로벌화를 추구했고, 둘째 철저한 고객맞춤형 전략으로 현지화를 이루었으며, 셋째 사람 중심의 경영을 통한 인재 육성이다.
특히 다른 기업과 크게 차별화되는 것은 ‘자연주의 인본경영’ 사상을 바탕으로 인재 육성에 모든 자원을 집중하고 있는 점이다.
마이다스는 경영의 목적을 사람을 키우는 데 두고 있다. 그렇다면 마이다스가 추구하는 자연주의 인본경영이란 무엇일까?
자연주의 인본경영은 ‘인간에 대한 과학적 이해를 바탕으로 인간과 세상의 행복을 효과적으로 추구하는 경영’으로 정의할 수 있다.
경영의 핵심은 사람이다. 자원을 조직하고 이를 관리하는 주체는 사람이며, 계획을 실행하고 그 결과를 평가하는 주체 역시 사람이다. 그러므로 경영을 이해하기 위해서는 먼저 사람을 이해해야 한다.
마이다스는 사람에 대한 과학적 이해를 바탕으로, 오랜 진화과정을 통해 자연이 빚어낸 결대로 사람을 육성하고 있다.
ㅣ답은 ‘사람’에 있다
마이다스는 나와 조직 그리고 사회의 행복을 추구한다. 경영의 목적이 행복일 때 회사는 행복시너지를 생산하는 공장이고, 세상은 행복을 거래하는 장터가 된다. 기업을 경영한다는 것은 구성원들이 행복을 추구하는 데 도움을 주고, 나아가 세상의 행복 총량을 늘리는 것이다.
하지만 아무리 고상한 목적을 가지고 있더라도 이를 구현할 수 있는 방법론을 가지지 못하면 공허한 외침이 되고 만다. 따라서 마이다스는 그 방법론으로 ‘사람의 육성’을 제시하고 있다.
마이다스는 사람을 수단이 아닌 목적으로 대우하고자 노력하며, 구성원들이 능동적으로 잠재력을 발휘할 수 있도록 자발성과 자율성에 기초한 조직문화를 공유하고 있다.
‘逐鹿者不見山 攫金者不見人(축록자불견산 확금자불견인)’이라는 말이 있다. 사슴을 쫓는 자는 산을 보지 못하고, 돈을 탐하는 자는 사람을 보지 못한다는 뜻이다.
사람을 이윤창출의 수단으로 여기지 않고 목적으로 대우하게 되면 기업의 성과는 자연스럽게 따라온다. 마이다스가 단기간에 괄목할 만한 성과를 거둘 수 있었던 것도 이 때문이다.
마이다스는 인재가 갖추어야 할 요건 중 열정과 전략적 사고력을 가장 중요한 요소로 꼽는다.
ㅣ열정이 우선이다
‘인사가 만사(萬事)’라면 ‘채용은 능사(能事)’다. 인재를 육성하려면 직원을 채용할 때부터 그 사람이 지닌 잠재적 성장 가능성을 제대로 평가해야 한다. 마이다스의 채용은 ‘잘 클 수 있는 사람인가’와 ‘잘 키울 수 있는 사람인가’를 기준으로 이루어진다.
마이다스의 공채절차는 여느 기업과 크게 다르지 않으나 면접만큼은 팀장, 임원, CEO로 이어지는 3단계 심층면접을 거쳐야 한다. 각 단계의 면접이 매우 심도있게 진행되기 때문에 서류전형에서 CEO면접까지는 통상 3개월 이상이 걸린다.
까다로운 채용절차에도 불구하고 마이다스의 공채경쟁률은 대단히 높다. 대부분의 중소중견기업이 낮은 인지도 때문에 인재를 확보하는 데 어려움을 겪고 있는 데 비해 마이다스는 해가 거듭될수록 경쟁률이 점점 높아지고 있다.
표 1 연도별 대졸 공채 경쟁률
마이다스 역시 창업 초기에는 낮은 인지도 때문에 인재 확보에 많은 어려움을 겪었다. 하지만 마이다스는 낮은 인지도를 극복하기 위해 ‘찾아가는 채용’ 전략을 활용했다.
우수인재를 확보하기 위해 국내외 주요 대학의 연구소와 협약을 맺고 매년 채용설명회를 개최하기 시작한 것이다. 또 중국 등 외국 현지 유학생연합회와 연계하여 대규모 강연과 회사설명회를 진행함으로써 글로벌 인재를 발탁하고 있다.
특히 마이다스는 IT 기술 강국인 인도의 젊은이들이 입사하고 싶은 기업으로 널리 알려져 있다.
마이다스는 매년 12월에 인도 현지 대학을 직접 방문하여 채용설명회를 진행하고 있다. 그 결과 2009년 이후 매년 2~3명의 인재가 입사하였으며, 2013년에는 7명이 선발되었다. 이들은 1년 동안 한국 본사에서 교육을 받은 후 현장에서 실무경험을 쌓게 된다.
인도 출신의 최상위 인재들이 마이다스를 선망하는 이유는 CAE 소프트웨어 분야에서 전문가로 성장할 수 있는 기회가 부여되고, 전 세계의 고객들이 요구하는 사항에 대응함으로써 다양한 기술을 경험할 수 있기 때문이다.
채용시즌이 아니더라도 마이다스는 CEO특별강연을 포함하여 회사의 경영철학과 인재 육성체계를 알리기 위한 설명회를 다양한 방식으로 개최하고 있다. 인재가 회사를 찾아오지 않는다면 인재가 있는 곳으로 찾아가는 것이 최선이다.
1) 행복장학생제도
행복장학생제도는 우수 개발자와 기술지원 인력을 안정적으로 확보한다는 전략에 따라 2012년에 처음 도입하였다. 이 제도는 검증된 인재들을 조기에 선정하여 채용을 보장함으로써 회사가 필요로 하는 기술자로 육성하기 위한 목적을 가지고 있다.
마이다스는 이 제도를 통해 우수인재에 대한 검증 및 발굴을 진행하고 있다. 특히 행복장학생 선발을 위해 주요 대학 및 연구소를 직접 방문하여 홍보활동을 벌이는 한편, 관련 전공학과가 있는 주요 4개 대학에서 매년 설명회를 개최하고 있다.
그림 2 마이다스아이티 행복장학생 1기 설명회
기술연구소는 2012년에 행복장학생 1기 2명을 채용하고, 2013년에는 2기 6명을 채용하였다.
이 제도가 처음 도입된 2012년에는 마이다스가 목표대상으로 하고 있는 주요 13개 대학에서 43명이 지원했으나 2013년에는 126명이 지원하여 193%의 증가율을 보였다.
현재 마이다스는 정부지원사업과 연계하여 대상자에게 장학금 지급과 함께 방학기간 중 교육기회를 제공하고 있다.
2) 공개채용
마이다스는 다른 기업과 달리 독특한 채용기준을 갖고 있다. 지원자의 스펙을 따지지 않고, 회사의 기준에 부합하는 인재가 나타나면 정원에 관계없이 채용한다는 원칙이 그것이다.
우선 마이다스는 스펙 대신 지원자의 인성과 역량을 평가하는 데 주력한다. 함께 일하고 싶고 성장시키고 싶은 인재는 학벌이나 영어능력, 자격증만으로는 정확히 파악할 수 없다. 심층면접을 중요하게 여기는 것은 이 때문이다.
특히 심층면접의 마지막 단계인 CEO 면접에서는 조직의 시너지를 와해시킬 가능성이 있는 부정적 성향의 사람을 걸러낸다. CEO가 직접 지원자의 인성을 검증하는 것은 실무책임자들이 지원자의 인성보다는 당장 실무에 투입할 수 있는 사람을 선호하기 때문이다.
그림 3 대졸신입 공개채용 변천사
앞서 언급했듯이 ‘열정’은 채용기준에서 가장 높은 비중을 차지하고 있다. 열정은 전략적 사고를 실행할 수 있는 에너지원임에도 불구하고 학습과 훈련을 통해 계발하기 어렵기 때문이다.
그 다음으로 높은 비중을 차지하는 것은 전략적 사고와 조직에서 시너지를 창출할 수 있는 관계 역량이다. 지식은 그다지 중요한 요소로 평가하지 않는다. 지식은 학습을 통해 얼마든지 습득할 수 있기 때문이다.
마이다스는 지식이 많은 사람보다는 열정과 전략적 사고를 갖춘 지원자 중에서 성장 가능성이 높은 인재를 최우선시 한다.
3) 개발인력 육성
개발인력에 대한 기술교육은 신입사원과 기존 개발자로 구분하여 시행하고 있다.
신입사원은 프로그램 구조, 성능 코딩, 디버깅 기술 등 소프트웨어 개발에 필요한 기초교육을 이수하고 기존 개발자는 구조역학, 설계기준, 디자인 패턴 등 고급과정을 이수한다.
또 각 팀별로 정기교육, 특별교육, 기술세미나, 기술강좌 등을 실시하고 있으며 해외인력에 대해서는 교육자료를 동영상으로 제작하여 보급하고 있다.
뿐만 아니라 각종 기술자료들을 데이터베이스화하여 언제든 필요한 자료를 참고할 수 있도록 하고, 전문 직무역량이 필요한 사람에 대해서는 역량강화 차원에서 소프트웨어 전문 교육기관을 통해 기술교육을 받도록 하고 있다.
ㅣ성과를 창출하는 동기 부여
마이다스 조직문화의 특징은 자발적 몰입을 도와주는 동기부여에 있다. 동기는 열정을 불러일으키는 원동력이다. 마이다스는 구성원들이 열정을 다해 성과를 창출할 수 있도록 이른바 ‘지·성·인(知成認)’을 통해 동기를 부여한다.
지성인은 자신의 역량을 강화하기 위해 지식을 습득하고 싶은 욕망(지식욕), 원하는 것을 성취하고 싶은 욕망(성취욕), 조직과 사회로부터 자신의 존재 가치를 인정받고 싶은 욕망(인정욕)을 의미한다. 이 세 가지 욕망은 구성원들에게 동기를 부여하는 핵심적 역할을 한다.
특히 인정받고 싶은 욕망은 조직에서 자신의 직분을 다하고자 하는 책임으로 이어진다. 성공적인 동기부여가 성공적인 성과를 만든다. 리더의 역할은 구성원들이 자발성과 자율성을 가지고 성과중심적인 행동을 할 수 있도록 동기를 부여하는 것이다.
마이다스의 리더는 구성원의 상태를 지속적으로 모니터링하고 자신의 경험과 식견을 바탕으로 구성원들을 코치한다. 자발과 자율이 일어나기 위해서는 리더와 구성원이 일의 목적과 의미를 공유하고, 충분한 공감을 바탕으로 자신의 성과목표와 역할을 분명히 인식해야 한다.
구성원이 직무에 적극적이지 않는 것은 직무에 대한 가치와 자신의 역할을 정확히 알지 못하기 때문이다. 이러한 문제를 해결하기 위해 마이다스는 구성원의 역할(Role), 책임(Responsibility), 권한(Right)을 분명히 제시하고 있다. 자발과 자율을 바탕으로 3R이 적용된 조직체계가 곧 ‘Cell조직’이다.
Cell은 5명 이내의 소규모 미션 조직으로 자발적으로 사업목표를 설정하고 실행한다. 구성원들은 리더와의 협의를 거쳐 스스로 자신의 목표를 수립하고 실행에 대한 권한을 갖게 된다. 스스로 일의 주인이 되어 책임경영을 실천할 수 있도록 한 것이다.
ㅣ신뢰의 기반이 되는 복지
마이다스의 복지체계는 여러 기업들로부터 벤치마킹의 대상이 되고 있다. 따뜻한 복지는 경영자와 구성원들간의 신뢰를 강화한다.
마이다스는 자동승진제도와 정년없는 책임성 종신고용제도를 통해 구성원들이 회사를 믿고 따를 수 있도록 하고 있다. 이에 따라 사원은 근무연한에 따라 부사장 직위에 오를 때까지 자동승진을 보장받는다.
또한 마이다스는 기본급만으로 안정적인 생활을 보장할 수 있는 급여체계를 운영하고 있다.
기본급은 일정한 연한이 되면 자동적으로 상향되는 대신, 잔업수당을 비롯한 갖가지 수당은 지급하지 않고 있다. 생계를 고민하지 않을 만큼 기본급을 지급하는 대신, 금전적 보상을 매개로 동기를 부여하지 않겠다는 의지의 표현인 셈이다.
연 2회 지급되는 상여금도 ‘책임성 이익분배제’를 시행하고 있다. 부문과 팀이 거둔 성과를 반기 단위로 결산하여 개인 기본급과 성과에 연동하여 팀에 배분하는 것이다. 이는 지나친 개인간 경쟁으로 팀워크가 와해되는 것을 방지하고 각 부문별, 팀별 경쟁을 자연스럽게 유도하기 위한 것이다.
그러나 두드러진 성과를 올린 구성원에게는 CEO 특별격려금이 지급된다. 성장가능성이 높은 인재들에게 동기를 부여하기 위한 CEO의 배려라 할 수 있다.