기술혁신 성공사례 분석 - 2013년도 기술혁신 성공사례에 나타난 주요 특징과 방향
ㅣ들어가면서
외부환경의 변화는 일반 사람에서부터 거대기업에 이르기까지 다양한 의미를 제공한다. 특히 기업에서는 내부의 모든 전략에 대한 방향과 속도를 결정짓는 등 지대한 영향을 미치게 된다.
우선 이러한 경영환경은 경영층에서 이를 ‘어떻게 바라보고 이해하느냐?’에 따라서 ‘변화방향에 어떻게 대응할 것인가’에 대한 소위 그들만의 전략적 의도(Strategic Intent)를 가지도록 하게 한다. 그리고 그 의도에 따라서 하부의 기능별 전략이나 제품개발 방안, 이를 관리하기 위한 운영체계 등 모든 부분이 연쇄적으로 영향을 받게 된다.
우리는 미국의 금융사태로 인하여 지난 몇 년간 큰 어려움을 겪었고, 세계의 어떤 기업이라도 하여도, 그 기간동안 상대적 강도는 달랐을지라도 경제적 어려움에 직면하였다.
그러나 이러한 경제상황과 그에 따른 다양한 환경에 대응하여 각 기업들은 사업의 전개와 연구개발활동에 있어서 각 기업의 주요정책에 따라서 서로 차별화된 전략적 선택과 내부의 운영체계를 강화해 왔다.
이러한 차별화된 경영활동은 과거와 같이 무조건적으로 글로벌 선진기업들의 시스템을 모방한다거나, 그 체제에 대한 명확한 이해도 없이 대외과시적이고, 외형적 화려함과 홍보 등을 위하여 도입을 추진하기도 했던 것과는 달리, 이제는 자신의 사업과 제품의 특성, 그리고 내부역량과 현재의 체계 등을 고려하여 필요한 업무영역에 대하여 부분적으로 활동을 도입, 강화하고 있다.
그럼 지금부터는 2013년도 기술경영사례에서 다룬 12개 기업들의 전략, 제품개발에서부터 내부 운영체계의 개선 등에 이르기까지 다양한 활동들에서 나타난 특징들을, 중장기적 기술전략의 추진방향, 시장의 선점과 유지를 위한 기술개발활동, 전사적 관점으로 시장에 대한 능동적 대응을 위한 과제의 운영체계 그리고 마지막으로 조직관리과 운영의 혁신부문 등 4가지 부분으로 나누어 다시 되새겨보고자 한다.
그리고 이들 기업들의 활동과 운영체계들이 향후 우리 기업에도 닥칠 수 있는 상황에 대비한 사전적 체험의 장으로 활용되었으면 한다.
표 1 각 사별 기술경영 특징
(2013년 기술경영 성공사례 기업)
ㅣ전략적 의도와 포트폴리오 경영
외부환경의 변화는 기업내부의 가치사슬에서 가장 후방(Upstream)에 위치해 있는 연구개발(R&D) 부문에 가장 직접적인 조정을 가하는 것이 얼마 전까지의 인식수준이었다.
즉 과거에는 경기의 변화에 따라서 R&D 부문의 자원 투입을 최소화하면서 영업이나 생산 등 현장중심의 활동에 자원을 중점 배분해왔던 것이다.
그러나 이러한 경영형태는 단기적인 대응에 너무 많은 에너지가 집중되고, 이로 인하여 결국은 미래 시장에서조차 경쟁력을 갖추지 못하거나 새로운 사업이나 제품이 단절되어 더 큰 경영의 어려움에 봉착했던 경험들을 맛보게 되었던 것이다.
그러한 경험들에서 얻은 교훈들에서 이제는 중장기적으로 관리해야 하는 것과 현재의 사업에 대응해야 하는 것에 대한 균형(Balancing)을 고려하기 시작하였고, 그것을 중심으로 각 기업들은 그들만의 고유한 기술개발 전략을 구축해 가고 있는 것이다.
그럼, 이들 기업들에서 나타난 기술전략에 대한 유형들을 몇 가지로 정리해 보자.
먼저, 저성장의 경기상황으로 인하여 시장의 성장이 정체되어 있고, 그에 따라 기업들이 생존을 위한 경쟁을 벌이는 과정에서는 현재 제품이나 서비스에 대한 시장 Needs에 우선적으로 대응하여 연구개발의 자원을 집중시키는 경우가 일반적이다.
그러나 현 사업 중심의 대응전략은 더욱 치열해지는 기술과 시장경쟁에서 작은 기업들에게는 더욱 더 큰 경영의 어려움으로 작용하게 된다. 그래서 이러한 상황을 근원적으로 변화시켜보고자 하는 전략적 활동들이 있다.
즉 글로벌 대기업이나 현재 시장을 주도하는 경쟁상황에 벗어난 차별화된 사업모델(Biz Model)을 가지거나 또는 니치마켓(Niche Market) 지향형 제품으로 대응하고자 하는 것이 첫 번째 전략유형이다.
사례에서는 휴비츠, 에이티이엔지 등은 대기업과 중소기업에서 각각 접근이 불가능한 기술적 Gap의 공백을 활용하여 제품을 Positioning 하였고, 파인테크닉스와 같은 경우는 제품의 수직계열화를 추구하는 대기업과의 경쟁을 회피하는 전략으로 특수형 LED 조명시장을 개척하여 대응하고자 하였다.
또한 현대로템 역시 글로벌 경쟁사와의 시장경쟁에서 수익성의 확보를 위하여 새로운 사업모델의 발굴을 추진한 것이 모두 그러한 전략유형의 사례라 하겠다.
두 번째는 그동안 시장에서의 지위확보와 유지 그리고 장기적 관점에서 경쟁역량의 유지와 발전은 결국 핵심기술력의 우위에 의하여 결정된다는 원칙하에 기존사업에 대한 대응과 동시에 중장기 관점에서의 연구개발활동을 유지하거나 또는 특화시켜나가는 포트폴리오(Portfolio) 전략을 수행하는 전략 형태이다.
그리고 여기에는 과제의 운영전략에 대한 포트폴리오를 포괄하는 개념이다.
이러한 단기와 중장기 기술의 포트폴리오 운영은 기업의 규모나 사업의 유형에 따라서 그 비중은 매우 차별적으로 운영하고 있다.
즉, ‘소규모의 다수 과제’를 추진하는 ‘소형기술의 개발중심’ 형태에서 통합을 통하여 대규모 사업에 대응하는 ‘소수의 대형과제화’로 전환하고 현재와 미래에 대하여 균형을 맞춰가는 유형이 있다.
사례에서는 KT의 R&D과제에 대한 통합과 집중에 의한 개편이 하나의 보기가 될 수 있고, 효성기술원과 같이 과거 단위기술에 집중하는 연구개발을 미래의 제품과 사업군을 형성할 수 있는 역량을 갖추어 나가는 것에 집중하는 것이 좋은 보기라 하겠다.
그림 1 환경변화와 전략적 대응 방향
세 번째는, 미래를 중시하지만 현 사업 체계의 연장선에서 크게 벗어나지 않는 내실지향형 전략유형이다.
즉, 이전의 체계를 그대로 유지하지만, 아이디어에서 과제화(Project)로 그리고 사업화로 이어지는 전주기 과정에서 전사적 관점에서의 컨센서스(Consensus)를 강화하여 내부의 역량이 집중될 수 있도록 하고, 특히 기술이 기술 그 자체로 끝나는 연구활동을 지양하고 사업성과 시장성을 명확하게 확인해 나가고자 하는 형태이다.
이러한 활동을 위해서는 경영층에서부터 연구개발을 담당하는 연구자에 이르기까지 관계자들의 다양한 의견과 이슈들에 대하여 전사적 관점에서 함께 논의하고 그 결과에 대하여 협력할 수 있는 공통된 협의체계의 중요성이 부각되고 있다.
효성기술원, 에스아이플래스 등 많은 기업들에서 과제관리와는 별도로 전사적 기술전략협의체로서 이를 활용하고 있다.
네 번째 형태는 주로 국가나 정부기관을 대상으로 사업을 전개하는 기업의 경우에는 결국 경기의 영향보다는 첨단의 기술력이 중심이 될 수밖에 없다.
이러한 기업들에게서는 각 국가들의 다양한 기술적 Needs에 대하여 대응할 수 있는 내부 핵심역량의 강화와 발전을 위한 활동에 집중하여야 한다.
그리고 여기서 가장 중요한 활동의 기반이 바로 우수인력을 지속적으로 확충하고 육성시키는 일이다.
그래서 조직에 적합한 인력을 어떤 방법으로 검증하고 또한 조직에 잘 부합하는 인력으로 발전시켜 나갈 것인가에 대하여 지속적으로 노력하는, 즉 조직의 운영전략에 집중하는 형태이다.
쎄트렉아이와 같은 기업에서는 국가나 기관들의 다양한 Needs에 대한 대응과 더불어 내부적으로는 우수인력의 확보를 위하여 회사의 상장(上場)을 추진하고, 인력의 능력 검증을 위한 채용시스템 강화와 다양한 인사시스템을 구축해 나가는 것이 매우 특징적이라 할 수 있다.
마지막 다섯 번째 형태는 조직의 규모가 크고 많은 자원이 투입되어야 하는 사업에 대응하는 연구개발조직을 운영하고 있는 기업의 경우에 대한 것이다.
대기업이나 연구조직이 방대한 경우에는 수많은 연구자의 혁신적이고 창의적인 아이디어가 미처 싹이 트기도 전에 사장되지 않도록 하고, 새로운 사업으로 그리고 기존의 사업에서 성능이나 효율을 강화할 수 있도록 해줘야 한다.
즉, 내부의 창의성이 지속적으로 샘솟을 수 있도록 하거나 조직이 활력을 유지할 수 있도록 지속적인 혁신을 추구하여 조직내 생명력으로 충만할 수 있는 체계를 갖추어 나가야 한다.
KT 등 기업에서는 대기업이지만 의사결정의 신속성과 신기술 아이디어에 대한 조기에 검증을 위한 내부의 시스템을 확보하고, 실제 기술의 가능성과 더불어 신사업에 적용 또는 신사업을 발굴하기 위한 활동들을 강화하고 있다.
이상의 전략적 특징들과 그에 대한 추진활동을 개괄적으로 살펴보았지만, 공통적으로 나타나는 특징은 경기상황이 불투명하다고, 또는 앞으로 어떤 사업이 장미빛으로 예상되기 때문에 그리고 남들이 그 사업에 집중하기 때문에 ‘우리도 그 사업을 해보자’, 또는 ‘우리도 그렇게 추진해 보자’ 하는 방식의 운영이 아니고, 그들의 사업 특성과 역량에 근거하여 자신들이 고유하고 차별적 전략을 추진하고 있다는 점이 오늘의 성공으로 이끌고 있다는 점이다.
ㅣ선행적 기술개발활동과 능동형 과제 운영체계
우리나라에서도 이제는 R&D투자에 대한 경영층의 인식이 많이 변화해 오고 있다.
그동안의 경험으로 볼 때 단기적 경영환경에 따라서 연구개발의 자원이나 전략적 로드맵을 수시로 변화시키다보니 결국 기업입장에서는 미래를 전혀 보장받지 못하였고, 그렇다고 현재 사업에 대한 경쟁력의 확보와 유지에도 어려움이 많다는 것을 이해하고 있다.
그래서 현 사업에 대응과 미래사업에 대한 준비에 대하여 지혜롭게 운영체계를 구축하여 이에 대처하고 있는 것이다.
그럼, 사례기업들의 연구활동과 운영 방법에 대하여 살펴 보기로 하자.
먼저, 기술이 사업으로 연계될 수 있는 내부의 검증체계를 강화하는 것을 들 수 있다. 이를 위하여 연구개발의 기획에서부터 이관에 이르기까지 각 단계마다 마케팅·영업, 생산부서 등 관련부서들이 사전에 과제에 참여해 나가는 것을 들 수 있다.
즉, 연구개발은 아이디어에서부터 그 가능성에 대하여 확인하고, 연구개발계획서에 따라서 다시 각 단계(Stage)별로 마일스톤이나 의사결정을 위한 포인트에서 관련되는 내부전문가들 또는 관계자들이 모여서 현재까지의 기술적 수준 그리고 향후 사업화 적용과정에서 발생될 문제점들을 사전에 확인할 수 있는 체계들을 구축해 나가는 것이다.
또한 중장기적 연구과제에 대하여는 주기적으로 최고경영층을 포함하여 관련되는 모든 기능조직이 참여하는 전사적 과제 관리체계를 운영하는 기업들이 많아 지고 있다.
KMW 등 기업에서는 전통적인 스테이지 게이트 체계(Stage Gate System)를 기반으로 대형과제(Big Project)와 개발형 과제의 차별적 과제관리를 추구하고 있다.
두 번째는, 연구개발의 선행적 대응활동 체계에 대한 것이다.
현대의 기업경영에서는 한번도 경쟁이 없고 시장의 쟁탈전이 없었던 시기가 없었다. 그러나 문제는 미래는 더욱 시장의 경쟁과 기술개발에서 경쟁이 치열해질 것이라 예상된다는 점이다.
그래서 과거와 같이 수동적이고 방어적인 대응으로는 결국 미래의 경쟁에서도 우위를 예측하기 어렵다는 것을 알고, 이제는 확신이 있는 기술에 대하여 선행적으로 그리고 한 차원 앞선 기술에 투자를 하는 것이다.
물론 개발단계에서 현재의 도미넌트(Dominant) 기술에 투자를 한다는 것은 그 시점에서 가용할 수 있는 정보들이 많고 기술의 유용성도 높기 때문에 안정된 의사결정을 할 수 있겠지만, 그 기술이 완료될 시점에는 또다시 경쟁상황에 내 몰리게 된다.
그래서 기술은 한 차원 앞선 최고의 기술에 선행적으로 투자를 집중하고자 한다는 것이다.
KMW와 에스아이플랙스, 대우건설, 현대로템 등 기업에서는 이는 중장기 기술을 개발하는 데 거치는 것이 아니라 항상 선행적으로 대응하는 것이다.
시장환경이나 그에 따른 제품의 컨셉 개발을 글로벌 리더와 동일한 출발선 이전 시점에서 연구개발을 진행하여, 그것이 시스템화되기 전에 자신들은 그에 필요한 부품이나 소재를 선행적으로 개발해 놓거나 그에 필요한 장비나 설비를 완비해 놓음으로써, 미래의 제품경쟁력과 시장지배력을 사전에 확보할 수 있다고 하는 선행개발 중심의 기술전략을 추구하고 있는 것이다.
세 번째는 대내외적 공조체계의 구축과 활용에 대한 것이다.
오늘날의 연구개발은 시장과 기술 그리고 사회의 발전과 고객의 행동 패턴 등이 서로 융합되어 변화하고 있고, 그에 따라 제품이나 서비스의 컨셉 역시 매우 복합적인 기능이나 성능을 요구하게 된다.
그래서 과거와 같은 연구개발부서만으로는 기획과 개발과정의 변화에 대하여 대응하기가 매우 어려운 것이 오늘날의 연구개발환경이다.
그래서 주로 아이디어와 기획단계에서 연구개발부문과 마케팅·영업부서 그리고 생산부문 등이 공동으로 기획하도록 하고 있기도 하다.
이는 사례기업들 이외에도 많은 기업들에서 이미 아이디어나 과제의 초기단계에서부터 태스크 포스(Task Force)팀 활동을 전개하여 과제화까지 연계시키는 활동들이 일상화되어 가고 있다.
사례에서는 파인테크닉스, 에이티이엔지, 동부대우전자 등이 이러한 상황에 대하여 R&D와 영업 그리고 본사의 조직과 외부협력업체가 함께 연구과제의 기획과 추진에 적극적인 활동을 전개하고 있다.
그림 2 과제관리 체계와 운영 모형
ㅣ조직관리와 운영의 혁신
연구개발활동에 있어 좋은 아이디어가 상시적으로 도출되고, 이 결과가 다시 연구개발계획서로 구체화되어 다양한 실험도구와 방법 그리고 적절한 시점에서의 적합한 자원이 투입되어 사업의 성과로 이어질 수 있도록 하는 내부의 관리시스템은 직접적인 연구활동 못지않게 매우 중요한 것이다.
기업들은 저마다 서로 다른 사업구조를 가지고 있고, 그와 더불어 서로 다른 내부적인 경영과 운영체계를 가지고 있다. 그래서 내부의 연구체계에서 중점적으로 추구하는 포인트 또한 서로 다른 것이 현실인데, 그 유형을 다음의 몇 가지로 구분하여 알아보기로 하자.
첫째, 기업내부의 중장기적 계획에 따른 체계의 구축방향하에서 기존의 운영체계를 유지하면서 지속적으로 조직의 운영이나 체계를 고도화시켜나가는 형태이다.
이는 주로 중소·중견기업들에서 사업의 성장과 더불어 주기적으로 또는 내부요구에 따라서 한 가지씩 체계를 강화시켜나가는 경우가 해당된다.
그래서 그동안 경영해오는 과정에서 중요하게 다루어야 할 기능이나 체계 그리고 미래를 위한 준비 등과 연관지어서 평가체계를 단순화하거나 조직의 전반적인 운영, 인텔리전스 활동체계 등을 갖추어 나가는 형태를 말한다.
사례에서는 에스아이플랙스와 기업에서는 오랜 기간 동안 사업을 해오면서 그들이 필요로 하는 아이디어의 검증, 내부의 인텔리전스 활동이나 마케팅 인력의 육성 등 다양하지만 반드시 필요로 하는 활동에 대하여 구축하고 있고, 그것들의 발전계획에 일관성을 유지하고 있다.
두 번째는, 대기업이나 조직의 구성이나 체제가 장기간에 걸쳐 유지 또는 발전되어오면서, 내부적의 운영이나 관리체계가 완전히 문화로 정착되어 있는 경우에는 새로운 것을 받아들이거나 새로운 것에 대한 도전적 활동을 추진하는 것에 매우 둔감하거나 추진에 대한 의지를 펼칠 수 있는 토양이 없는 경우가 많다.
이러한 경우에는 조직 문화를 혁신시켜 줄 수 있는 연구자의 창의성과 도전정신에 대한 다양한 아이디어가 상시적으로 도출될 수 있도록 하여 연구의지에 대한 활로를 터줘야 한다. 조직이 하나의 사업에 장기간 집중하다 보면 새로운 사업이나 기술의 발굴에 매우 조심스러워 하게 된다.
그래서 기업내에서는 연구자에 대한 기업가정신의 강화와 다양한 사업이나 기술에 대한 아이디어를 통한 신사업의 발굴과 기존사업에 대한 기술적 효율성 강화를 위하여 다양한 프로그램을 개발하여 운영하도록 하고 있기도 하다.
KT에서는 연구과제의 단위도 대규모이지만, 내부인력의 구성 또한 다양하고 계층간의 수와 직위체계상의 인력구조 또한 매우 두텁다.
그래서 주니어(Junior)층에서의 아이디어가 곧 바로 대형과제내에 활용기술로 채택이 되거나 새로운 사업을 위한 기반으로 구체화되는 것이 매우 한정적이었다.
그래서 아이디어의 기술성과 사업적 적용가능성을 신속하게 증명할 수 있는 내부의 체계를 새롭게 구축하게 되었던 것이다.
그림 3 각 사별 운영체계의 구축방향과 활동
세 번째는, 대기업에서와 같이 그리고 연구개발의 단계가 명확하게 정의되어 있지만, 경우에 따라서는 전체과제 관리의 절차를 필요로 하기도 하고, 또한 사업의 성격상 시장이나 고객에 대하여 민첩하게 대응해야 하는 경우가 서로 상존하는 연구개발 체계를 갖춰야 하는 기업도 있다.
이러한 체계는 보통 대기업의 체계적인 관리시스템을 갖추고 있으면서도 벤처(Venture)기업의 민첩한 대응 시스템도 필요로 하는 경우를 의미한다.
즉, 기업의 문화와 사업의 특성에 따라서, 가령 평가체계가 보통 3단계 이상의 과정을 거친다면 특수한 경우에는 2단계 이내에서 완료할 수 있는 단순화 체계를 말한다.
사례기업에서는 파인테크닉스와 같이 기술 아웃소싱과 협력과정에서의 기술간 수정과 연계 설계시 나타나는 의사소통에 의한 시간적 손실을 배제하기 위하여 아예 주력사업에 대하여는 개발 스피드(Speed)의 강화를 위하여 오히려 폐쇄형 R&D체계를 도입하는 기업도 있다.
그리고 휴비츠와 같이 대기업의 정교한 체계를 기반으로 하고 있지만, 스피드가 필요한 경우에는 벤처기업의 스피드를 능가하는 조직의 통합과 융합을 통하여 문제를 해결하는 독자적인 운영체계를 구축하고 있기도 하다.
ㅣ마무리
이상에서 우리는 2013년 기술경영의 성공사례 기업들이 나타난 특징들에 대하여 몇 가지 한정된 분류에 의하여 정리해 보았다.
이들 기업들에서는 사업측면에서 그리고 기술개발의 측면에서 그들만의 고유한 Know-how에 의하여 자신들만의 경영체계의 영역을 구축해 가고 있다.
이번에 분석한 성공사례기업들에 나타난 특징들을 보면 향후 기술경영체계를 구축하려는 기업과 지속적인 발전을 모색하고 있는 기업들에게 몇 가지 시사하는 바가 있다.
첫 번째, 기업내부의 문화와 기존의 체계가 얼마나 잘 조화될 수 있는가를 먼저 고려하여 도입과 구축을 추구해야 한다는 점이다.
이제는 과거와 같이 선진의 시스템이나 방식이라고 하여 무조건적으로 적용하려고 하는 ‘스스로 시험대(Test-bed)’를 자처하는 시대는 아니다. 독자적인 자사의 역량이 부합하는 전략적 방향에서 검토하라는 것이다.
두 번째는 적용이나 도입 또는 새롭게 구축하는 체계가 내부에서 얼마나 필요한 것인가를 고려해야 한다는 것이다.
경영층이나 관리부서와 연구·생산부문에서 공통적으로 불편함이나 불합리와 불투명성을 느끼고 있었던 것이라는 우선순위가 가장 높은 중요한 것이지만, 간혹 경영과 관리부서에서의 불편함과 연구·생산부문의 불편함이 서로 대치되는 경우도 있다.
이러한 경우에 내부의 합의가 전제되어야 하겠지만 현실에서의 효율성과 효과성이 우선이고 이것이 확인될 수 있는 체계를 구축하여야 한다는 점을 들 수 있다.
마지막 세 번째는 어떠한 경우라 하더라도 중장기적으로 그 중요성을 확인한 기술개발 과제나 계획에 대하여 또는 내부의 핵심역량을 구축하는 데 반드시 필요한 활동에 대하여 단기적인 이슈에 의하여 쉽게 포기하거나 계획 자체를 덮어 버리는 우를 범하지 말아야 한다는 것이다.
이미 수많은 기업들이 과거 불경기의 환경하에서 미래에 대응해야 하는 자원을 축소해오다 결국 기술경쟁에 대한 Gap만 더욱 넓어지고, 그로 인하여 오늘날 회복이 불가능할 정도로 경영상 어려움을 겪고 있는 기업들에게서 이미 간접적으로 학습하였듯이, 현재에 대한 대응과 미래에 대한 대비는 결국은 하나라는 것을 잊지 말아야 한다.