기술경영성공사례 - 국내 ㈜인트론바이오테크놀로지 성공사례
스피드와 사업화 성공률,
두 마리 토끼를 잡다
공동작성 _ 신준석 교수(성균관대학교 시스템경영공학과), 허원경 전문작가(프리랜서)
대담자 _ 강상현 연구소장(㈜인트론바이오테크놀로지 생명공학연구소)
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 ㈜인트론바이오테크놀로지의 성공사례를 살펴본다.
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많은 중소기업이 국내 시장에서 사업을 시작해 수년, 길게는 수십 년에 걸쳐 자리를 잡는다.
그러나 상당수의 기업들은 한숨돌리기도 전에 ‘시장 포화(Market Saturation)’ 와 ‘성장 정체’라는 두 가지 문제에 맞닥뜨리게 된다.
또한 여기에 세계화까지 빠르게 진행되면서, 외국의 대기업, 중소기업들이 국내시장을 잠식해 오기 시작한다.
결국 중소기업들이 살아남기 위해 택하는 방법은 내수시장을 지키면서, 신사업을 발굴해 추진하는 것이다.
그러나 이 또한 쉽지 않은 일이기에 상당수의 기업이 이 벽을 넘어서지 못하고 실패한다. 그렇다면 베스트 프랙티스(Best Practice)는 정말 없는 것일까?
㈜인트론바이오테크놀로지의 사례는 이 애절한 질문에 한 가지 답을 제시한다.
신사업의 시작 :
R&D 네트워크를 구축하라
기술 없는 신사업은 실패한다
어떠한 신사업도 기술 없이 성공할 수 없다.
㈜인트론바이오테크놀로지(이후 인트론바이오)도 수입품의 국산화에서 초기 사업을 시작했다. 연구용 키트류 및 시약의 국산화에서 사업 기회를 찾아 1999년, 시장에 진입한 것이다. 이후, 5년 여에 걸쳐 국내 시장에서 자리를 잡은 인트론바이오는 성장을 지속시켜 줄 새로운 ‘신사업 아이템’을 찾는 문제에 부딪쳤다.
신사업을 탐색하는 대부분의 기업들은 정체된 성장의 돌파구를 열기 위해 가급적 빨리 가시적 성과를 내야하기 때문에 초조할 수 밖에 없다. 물론 대기업도 예외는 아니다.
그래서 상당수 기업들은 빠르게 신사업을 추진할 수 있는 M&A(기업 간 인수합병)를 선택하기도 하며, 기술 확보에 있어서도 시간과 자원을 들여 R&D를 하기보다는 다른 기업으로부터의 구매(Buy)를 택하는 경우가 많다.
그러나 이러한 방법으로 신사업을 서둘러 추진했던 기업들은 대부분 실패했다. 그리고 한 가지 교훈을 남겼다. 탄탄한 기술력을 바탕으로 하지 않는 신사업은 실패한다는 것이다.
인트론바이오의 신사업 전개에 있어 주목할 첫 번째 포인트가 바로 이것이다. 자금 확보와 영업, 유통망이 모두 중요하지만 기술은 이보다 더욱 중요하다는 점.
한 가지를 꼭 선택해야 한다면, 그것은 바로 기술일 것이다.
그림1 인트론바이오의 R&D 네트워크
R&D 네트워크를 구축하라
자체 R&D만으로는 부족하다. 대학, 연구소, 수요자 기업을 연결해 R&D 네트워크를 구축해야 한다.
앞서 말했듯이 신사업 추진에 있어서 기술은 매우 중요한 요소지만 자체 R&D만으로 기존사업과 신사업을 모두 완벽하게 지원하는 것은 현실적으로 쉽지 않은 일이다.
그렇다면 어떻게 해야 할까? 빠른 시간에 필요한 기술을 얻을 수 있는 ‘기술 구매’나 ‘아웃소싱(Outsourcing)’은 달콤한 즉효성 해결책이 될 수 있다.
그러나 인트론바이오는 이러한 쉬운 방법을 외면하고 힘든 길을 택했다.
수년간의 시간을 들여 신사업 분야인 감염성 미생물의 진단, 예방 및 치료에 특화된 제품 개발을 위한 R&D 파트너들을 찾았고 R&D 파트너들과의 네트워크를 구축했다.
이 과정에서 CEO · CTO를 중심으로 한 인적 네트워크, 기존 사업에서 구축한 인적 네트워크, 연구 인력들의 네트워크를 적극 활용했다.
결국 오랜 노력과 설득의 결과로 서울대, 이화여대, 가톨릭대, 전남대, 충남대, 경북대, 농림수산검역검사본부, 질병관리본부, 항생제내성균주은행 등 국내 많은 대학과 연구소가 인트론바이오의 R&D 네트워크에 들어올 수 있었다.
이렇게 구축한 R&D 네트워크의 효과는 무엇보다 자체 R&D만으로는 불가능한 규모의 R&D 역량(Capacity)을 보유하게 한 것이다.
더 많은 연구개발 아이디어(Idea), 더 많은 연구개발 프로젝트, 기존사업과 신사업을 포괄하는 넓은 영역의 R&D를 빠른 시간 내에 해낼 수 있는 역량을 갖추게 된 것이다. 첫 수년간의 인내가 이후의 성장을 위한 단단한 기반으로 돌아왔다.
외부 R&D 아이디어는 철저히 검증하라
내부 아이디어는 빠르게, 외부 아이디어는 엄격하게 검증하라.
그러나 이렇게 구축해 놓은 R&D 네트워크의 역량에는 자체 R&D에는 없는 새로운 위험 요소가 숨어 있다. 그 첫 번째 위험은파트너들(대학, 연구소, 타 기업)로부터의 R&D 제안이다.
언뜻 보면 반가운 이것이 왜 위험한 것일까? 이유는 간단하다. 시간과 노력을 들여 어렵게 구축한 네트워크가 자칫 무너진다면 손해가 이만저만이 아닐 것이다.
이 때문에 기업들은 파트너들이 제안하는 R&D 아이템의 사업성에 반신반의하면서도, 제안된 R&D를 추진할 수 밖에 없다. 오랜 시간에 걸쳐 어렵게 구축해 놓은 R&D 네트워크가 무너지는 것이 두렵기 때문이다.
인트론바이오의 탁월한 점은 이러한 두려움을 극복하고, 과감하게 철저한 관리(Management)를 R&D 네트워크에 도입한 것이다. 파트너가 제안한 아이디어라도 항상 철저한 검증 프로세스(Process)를 거치도록 한 것이다.
파트너 대학과 연구소, 기업 등에서 아이디어가 들어오면, 인트론바이오는 태스크포스(Task Force)를 구성해 기술성과 시장성에 대한 검증을 시작한다.
모든 기술적 성능은 데이터를 기반으로 객관적으로 평가되며 필요 시 자체 실험을 통하여 데이터를 검증한다.
시장성 역시 마찬가지다. 최대한 냉정하고 객관적인 시각에서 시장을 분석한다. 이 프로세스에만 길게는 6개월이 걸리기도 한다.
수개월 동안의 검증 기간에 대해 인트론바이오는 결코 긴 시간이 아니라고 답한다. 설사 사업화 타이밍을 놓치게 되더라도 성급한 사업 착수로 실패를 맛보는 것보다는 훨씬 낫다는 생각에서다.
중소기업에게 한 번의 실패가 가져오는 치명적 파장을 생각하면, 이러한 관리는 과도가 아니라 필수다.
반면 인트론바이오는 일단 검증 프로세스를 통과한 연구개발 아이템들에 대해서는 그것이 내부로부터 제안되었든 외부로부터 제안되었든간에 최대한 신속하게 R&D에 착수한다.
일단 채택된 아이디어에 대해서는 의심하며 주저하는 것이 오히려 사업 실패의 첫 번째 원인이 될 수 있기 때문이다.
다음은 비즈니스 네트워크다
R&D 네트워크만으로는 부족하다
사업화 네트워크(Business Network)가 있어야 수익이 창출된다.
R&D 네트워크는 R&D 역량을 높이는 동시에 성과와 생산성을 향상시킬 수는 있지만 사업화 성공률을 높이지는 못한다.
물론차별화된 기술적 성능은 사업화 성공의 전제이지만 뛰어난 기술을 보유하고도 수익을 창출하는데 실패한 기업의 사례는 셀 수 없이 많다.
그렇다면 무엇이 필요할까? 답은 ‘사업화 네트워크’이다.
사업화 네트워크는 기술·제품 개발이 완료된 이후에 수익 창출을 위해 필요한 프로세스들을 도울 수 있는 파트너들과의 네트워크를 말한다.
우선 제품을 판매하기 위해 영업과 마케팅이 필요하며, 제품을 고객에게 전달하기 위해서는 유통과 물류가 필수적이다. 제품을 구매해줄 수 있는 수요자까지 파트너로 두고 있다면 더할 나위가 없다.
실제로 중소기업의 신사업 전개에 있어 가장 필요하면서도 어려운 것이 바로 사업화 네트워크 구축이다.
이러한 가치사슬상의 다운스트림(Downstream) 프로세스는 주로 대기업들이 장악하고 있는데, 대기업들을 설득하고 파트너로 만드는 과정은 매우 어렵고 힘들다.
게다가 어렵사리 대기업을 파트너로 만들었다 하더라도 이후에 별다른 도움을 얻지 못하거나, 매출은 늘어나도 이윤이 늘어나지 않는 경우도 많다. 그러나 사업화 네트워크 없이 성장하는 기업은 거의 없다고 해도 과언이 아니다.
그림2 인트론바이오의 비즈니스 네트워크
사업화를 도울 파트너들을 찾아 사업화 네트워크를 구축하라
우리가 부족한 역량을 가진 기업과 수요자들을 사업화 파트너로 찾아라.
인트론바이오의 사업화 네트워크 구축은 자사역량에 대한 냉정한 인식에서 시작했다.
기술이 중요하지만 감염성 미생물 관련 질병의 진단-예방-치료 제품의 사업화를 위해서는 수요처 발굴을 위한 영업과 마케팅이 필수였다.
인트론바이오는 이 모든 것을 혼자서 해낼 역량과 자원이 부족했기 때문에 기술을 선택하는 대신 영업과 마케팅은 아웃소싱하는 방법을 택했다.
결과는 성공적이었다. 만약 두 가지 역량을 동시에 강화하는 전략을 선택했다면 두 가지 역량 모두 시장이 요구하는 수준에이르기 쉽지 않았을 것이다.
2011년 12억원의 매출을 올린 인트론바이오의 동물용 항생제 대체재(Antibiotics Alternatives)는 그 좋은 사례다.
동물용 항생제 대체재 사업에 있어 인트론바이오는 R&D를 맡고, 영업과 마케팅은 축산분야 전문기업인 ㈜CTC바이오에게 위임했다.
이 파트너는 단순히 영업과 마케팅 역할을 담당하는 데에만 그치지 않았다.
2011년부터 동물용 항생제의 사료 내 직접 배합이 법적으로 규제된다는 정보를 발 빠르게 입수했고, 시장에 진입하는 최적의 시기를 인트론바이오와 함께 결정했다.
한 회사의 힘으로는 쉽지 않았던 제품의 성공적 사업화가 사업화 네트워크를 통해 가능하게 된 것이다.
수요자 기업과의 선제안 - 공동 R&D를 적극 추진하라
중소기업에 있어 수요자의 벽은 높다. 제품 성능이 탁월하거나 강력한 영업/마케팅 파트너가 있다 하더라도 대형 병원과 대기업의 기존 제품에 대한 선호를 넘어서기는 쉽지 않다. 그렇다면 방법은 지속적인 설득과 도전일 뿐일까?
어렵지만 확실한 한 가지 방법이 있다. 사업 아이템을 수요자에게 선제안하고, 공동 R&D를 추진하는 것이다. 여기에는 세 가지 효과가 있다.
첫째, 신제품의 기술적 우수성을 인식시킨다. 둘째, 신제품의 상용화 가치를 인식시킨다. 셋째, 자사의 기술적 역량에 대한 신뢰를 구축한다.
수요자가 이 세 가지를 인식한다면 연구개발 아이템의 사업화는 빠르게 진행된다. 위험요소가 없기 때문이다.
차별화된 우수한 제품과 확실한 수요자가 있다면, 사업화가 빠를수록 수요자에게 더 큰 이익이 돌아온다. 물론 사업화 네트워크에 포함된 모든 기업들에게도 마찬가지다.
물론 공동 R&D에는 여러 어려움이 있다. 선제안이 매력적이고, 기술적 우수성이 검증되었음에도 불구하고 대기업은 투자를꺼리거나 주저하기 때문이다.
그러나 시장은 점차 세계화되고 있다. 한 수요자가 인정한 제품은 국내외의 다른 수요자들에게도 인정받게 된다. 어려운 일이지만, 첫 단추를 끼우려는 노력은 반드시 필요하다.
인트론바이오는 앞서 언급한 동물용 항생제 대체재 이외에도 여러 사업 아이템에서 수요기업들을 사업화 네트워크에 끌어 들이는데 성공하고 있다.
영업, 마케팅, 수요자를 모두 포함하는 사업화 네트워크는 시간이 지날수록 점점 더 강력해지며 인트론바이오의 사업화 성공률을 높이는데 기여하고 있다.
그림3 인트론바이오의 기술력
전략기획은 빠르게, 그러나 철저하게
R&D · 사업 네트워크 활용을 위한 필수조건은 ‘신속한 전략기획’
전략기획이 신속하지 않으면, R&D · 사업 네트워크를 제대로 활용할 수 없다.
R&D · 사업 네트워크는 강력하지만 이를 제대로 활용하려면 두 가지가 필요하다.
첫 번째는 네트워크 내의 다양한 아이디어에 대한 철저한 검증 프로세스이며 두 번째는 신속하면서도 효과적인 전략기획 프로세스다.
그렇다면 대체 왜 전략기획 역량이 중요할까? 이유는 간단하다. 네트워크가 크면 그 네트워크 내 포함된 대학, 기업, 연구소의 수가 많아지기 마련이다.
연구개발 아이템이 성공적인 사업화까지로 이어지기 위해서는 각 아이템의 R&D·사업화에 가장 적합한 역량을 지닌 많은 플레이어들이 필요하다.
이 많은 플레이어들에게 효과적으로 업무를 분담시키고 프로젝트의 각 세부 사항들에 대하여 스케줄링 하는 등, 이 모든 일들을 적절히 연계시킬 때 비로소 네트워크가 성공적으로 돌아가기 시작한다.
이 모든 과정들이 전략기획이 해야 할 일인 것이다. 내부 전략기획은 가능한 신속하게 효과적으로 진행하는 것이 중요하다.
하지만 시간, 인력, 돈이 모두 부족한 중소기업에게는 매우 어려운 과제다.
그림4 인트론바이오의 사업 전략
인트론바이오의 ‘고속’ 전략기획 프로세스
CEO · CTO의 역량을 활용해 빠르고 효과적인 전략기획 프로세스를 구축하라.
중소기업의 전략기획이 실패하는 가장 큰 이유 중 하나가 외부 환경분석 - 기술매력/위험분석 - 내부 역량분석 - 기술로드맵작성이라는 기존의 기술전략 프로세스를 있는 그대로, 아주열심히 수행하기 때문일 것이다.
이 프로세스는 본래 대기업용이다. 중소기업이 이 모든 프로세스를 수행하더라도 결과물은 CEO · CTO를 만족시키지 못한다.
아이디어와 로직, 근거가 부족한 결과물이 다반사다. 이는 시간과 인력, 자원 부족으로 인한 당연한 결과이다.
인트론바이오의 해결책은 간단하면서도 효과적이다. 가장 많은 자원과 시간, 인력이 소요되는 첫 단계를 CEO · CTO에게 맡기는 것이다.
실무자에 비해 이들은 훨씬 광범위한 양질의 지식 네트워크와 경험을 가지고 있다. 당연히 외부환경에 기초한사회적, 기술적 변화를 훨씬 정확하게 파악할 수 있다.
이렇게 첫 단계가 해결되면 이후의 업무량은 최소화된다.
인트론바이오의 전사 미션(Mission)인 ‘진단, 예방, 치료의 Total Bio-Value Chain 구축을 통한 수익실현’ 이라는 전략도 CEO · CTO 주도하에 수립됐다.
이후 모든 R&D 아이디어는 이 미션 범위 안에서 도출되고 있고, 전략기획 역시 마찬가지다. 단순해 보이는 이 방법의 효과는 놀랍다.
인트론바이오의 기획안은 보통 10페이지 내외로 간결하며, 전략기획안 작성에서 CEO 의사결정까지의 소요기간은 평균 1주일에 불과하다.
외부환경을 분석할 필요 없이 아이템에 대한 기술성 - 시장성 - 자사적합성 - 규제/지재권만 분석하면 되기 때문이다.
분석할 내용이 정해져 있기 때문에 자료수집도 쉽다.
또한 사내에 필요한 정보가 축적돼 있기 때문에 연구원이나 실무자가 시간을 일부 할애하는 정도로도 충분히 양질의 전략기획안을 만들 수 있다.
중소기업의 한계를 뛰어넘는 전략기획으로 시장 타이밍을 잡는다
스피드, 품질, 사업과의 일사불란함을 모두 갖춘 전략기획은 성공의 핵심이다.
인트론바이오의 전략기획은 빠르며, 기획안은 간결하다. 그럼에도 불구하고 CEO, CTO, 임원들이 만족할 만한 품질을 가지고 있다.
중소기업의 기술전략이 스피드(Speed), 품질(Quality), 사업과의 일사불란함(Business Alignment)이라는 장점을 모두 가지고 있는 것이다.
이러한 전략기획 프로세스는 R&D·사업화 네트워크를 가장 효과적으로, 또 신속하게 움직이게 하므로 R&D 성과 역시 빠르게도출된다.
물론 사업화 역시 빠르게 진행되기 때문에 결국 경쟁자보다 앞서 시장 타이밍을 잡을 수 있게 된다. 전략기획의 탁월함이 사업화 성공으로까지 이어지고 있는 것이다.
성과평가와 교육 시스템을 꾸준히 개선하라
연구원의 역량 향상 없이는 성장도 없다
교육으로 역량을 발전시키고, 성과평가로 동기를 부여한다.
인트론바이오의 CTO인 강상현 전무는 연구원이 해야 할 일에 대해 다음과 같이 이야기한다.
“간단합니다. 아는 만큼 성공합니다. 나한테도 의미 있고, 남한테도 의미 있고, 회사에도 의미 있는 일을 하려면 우선 공부를해야 합니다.
지속적인 공부야말로 그런 기술을 찾고, 개발하고, 사업화하기 위한 핵심입니다. 그리고 한 일에 대해서 제대로 성과를 평가받아야죠. 성과평가체계가 엉망이면 어떤 일도 시작할 수 없습니다.”
이 쉽고도 어려운 두 가지, ‘교육’과 ‘성과평가’는 어느 조직에서나 모든 것의 기반이다. 교육은 연구원의 역량을 향상시키고제대로 된 성과평가는 연구원에게 동기(Motivation)를 부여한다.
동기부여 없이 연구원의 역량 향상은 있을 수 없으며, 연구원의 역량 향상 없이는 회사의 성장도 불가능하다. 이러한 이유로이 힘들고, 포기하기 쉬운 두 가지를 꾸준히 개선해야 하며, 이는 모든 혁신의 주춧돌이다.
인내심을 가지고 성과평가체계를 꾸준히 개선하라
성과평가체계는 일조일석에 개선되지 않는다. 그래도 포기하지 말고 꾸준히 개선해야 한다.
성과평가체계 구축은 힘든 일이다. 아무리 개선하고, 또 개선해도 항상 구성원들은 불만을 갖기 마련이다.
그러나 잊지 말아야 할 것은 제대로 된 성과평가가 곧 동기부여(Motivation)로 이어진다는 점이다. 동기부여 없이 가능한 일은 아무 것도 없다.
그런 점에서 인트론바이오는 꾸준히 성과평가체계를 개선해오고 있다.
특히 단기 연구과제에 비해 중장기 연구과제는 즉각적인 성과가 나오지 않을 수밖에 없기 때문에 매년 성과를 평가하는 체계 하에서 후자에 속한 연구원들은 당연히 불만이 많다.
많은 기업들이 이러한 평가체계에 문제가 있다고 인식하면서도 어쩔 수 없는 것으로 치부해버리거나 상사의 정성 평가에 맡겨 버린다.
그러나 인트론바이오는 연구개발의 난이도는 물론 연구개발팀의 역량까지 고려하여 CTO와 연구원 스스로가 중장기 과제의마일스톤을 세심하게 디자인하도록 하여 단기 과제에 비해 ‘불공평한 평가’를 받았다는 느낌이 들지 않도록 끊임없이 평가 지표를 다듬고 있다.
연구개발은 아무리 노력해도 결과가 나오지 않을 수 있다. 냉정하게 말하면 ‘돈이 안 되는’ 노력은 회사에서 평가할 필요가 없다.
그러나 때로는 이로 인한 좌절 때문에 직원들은 사기가 크게 꺾이고, 의욕이 떨어진다. 이를 극복하기 위해 인트론바이오는 전체 성과평가 점수의 30%를 연구 과정 중의 노력을 평가하는데 할애한다.
연구원이 소수인 만큼 이러한 좌절로 인한 손실이 크기 때문이다.
성과평가체계 개선은 보상은 적고, 힘은 많이 드는 일이기 때문에 무엇보다 인내심이 중요하다. 꾸준히 개선하지 않으면, 회사의 기반이 뿌리부터 흔들릴 수 있다.
인트론바이오의 세심한 성과평가체계와 연구원의 커리어 관리에 대한 노력은 그러한 면에서 중요한 ‘기반 다지기’이다.
효과적인 연구원 교육을 위한 꾸준한 개선도 필수다
어떤 교육이 효과적인지를 파악하라. 그리고 효과적인 교육만을 남겨라.
개개인의 역량 향상이 회사 역량 향상의 근간이 되므로 교육은 매우 중요하다.
그러나 때로는 교육의 효과가 명확하지 않은데다 빨리 나타나지도 않기 때문에 CEO는 답답할 수 밖에 없다. 그래서 인트론바이오는 교육에 있어서도 ‘관리’ 과정을 도입했다.
교육을 시행하는 데 그쳐서는 안 되며 ‘관리’하는 과정이 필요하다.
물론 직원의 역량이 증진되었는지 시험을 통해서 확인하는 등의 방법은 사원의 스트레스로 이어질 수 있기 때문에 결코 바람직하지 않다. 직원의 스트레스는 교육에 대한 기피로 이어지고 장기적 역량 저하로 연결될 수 있기 때문이다.
인트론바이오의 해답은 효과적 교육과 그렇지 않은 교육을 구분하는 것에서 시작됐다. 신기술 교육을 위해 연구원을 외부 교육 과정에 파견했고 때로는 강사를 초빙해서 내부에서 교육을 하기도 했다.
시간이 지나자 효과의 차이가 명확해졌다. 외부 교육에 비해 내부 교육이 훨씬 효과적이었던 것이다. 이후 외부 교육을 점차적으로 줄여 나가면서 강사를 초빙한 내부 교육을 늘려나갔다.
그 결과, 교육 효과가 눈에 띄게 좋아졌다. 반면 신약 인허가 관련 교육에서는 초빙교육보다 외부 교육이 훨씬 효과적이었다.
시사점
신사업에 필요한 모든 역량을 갖추고 있는 기업은 없다. 대기업 역시 예외는 아니다. 그리고 여기서 해결책은 두 가지다.
첫째는 천천히 진행하되, 모든 역량을 확실하게 내재화하면서 성장하는 것이고, 둘째는 필요한 역량을 다른 조직, 기업과의네트워크를 통해 확보하면서 성장하는 것이다.
인트론바이오의 사례는 두 번째 방법으로 성장과 신사업 추진, 성공적인 기술 사업화를 위해서 중소기업이 무엇을 해야 하는지를 보여준다.
네트워크 구축은 필수이며 특히 사업화를 위한 네트워크가 중요하다.
그리고 이 네트워크를 효과적으로 운영하기 위해서는철저한 아이디어 검증 프로세스와 효과적인 전략기획체계를 갖춰야 한다. 이 중 하나라도 부족하면 네트워크가 오히려 회사에 부담과 손실이 될 수 있다.
요약하자면 성장을 위해 반드시 필요한 세 가지 핵심은 첫째, R&D · 사업화 네트워크를 구성하라. 우리에게 필요한 역량을 지닌 대학과 연구소, 기업을 파트너로 하는 네트워크를 구성해야 한다.
물론 R&D 네트워크뿐 아니라 영업과 마케팅, 서비스, 그리고 수요자도 포함하는 사업화 네트워크를 구축해야 비로소 ‘매출’을 발생시키기 위한 조건이 갖춰진다.
둘째, 파트너들의 아이디어도 철저히 검증하라. 파트너와의 신뢰도 중요하지만 냉정한 판단과 철저한 외부 아이디어에 대한검증은 반드시 필요하다.
셋째, 빠르고 효과적인 전략기획 체계를 구축하라. 방향 없이는 성장도 없다. 확실한 전략적 목표를 가지고, 적합한 역량을 지닌 플레이어들을 신속하고 효과적으로 연계해야 한다.
여기서 전자는 전략, 후자는 기획의 일이다. 전략기획 체계의 탁월함 없이 네트워크를 통한 신사업 전개와 성장은 불가능하다.
물론 네트워크는 강력한 효과만큼 위험도 크다. 많은 사례들이 보여주듯이, 네트워크를 활용하기 위해서는 강력한 자사 역량이 필요하다.
인트론바이오는 강력한 전략기획 역량과 기술로 네트워크에 성공했다.
자사의 핵심역량을 활용해 R&D · 사업화 네트워크를 운영하고 성장하려는 기업들에게 인트론 바이오의 사례는 좋은 레퍼런스가 될 수 있을 것이다.
