제19회 KOITA 기술경영인 하계포럼 패널토론
7월 19일부터 22일까지 열린 ‘제19회 KOITA 기술경영인 하계포럼’에서는 Bain&Company 이성용 대표의 ‘불확실성의 시대 R&D 전략’을 주제로 한 기술경영포럼 발표에 이어 매일경제 장용성 부사장을 좌장으로 한국과학기술연구원 문길주 원장, 네오뷰코오롱 송석정 대표이사, LG화학 유진녕 부사장, 서울대학교 홍국선 교수의 패널토론이 진행됐다.
본지에서는 이날 실시된 패널토론 내용을 정리해서 게재한다.
장용성 _
불황이 왔을 때 R&D 투자를 줄였다가 불황이 끝났을 때 R&D 지출을 따라잡기 위해 노력하지만 쉽지 않다고 호소하는 기업들이 많다.
이런 상황에 필요한 여러 가지 R&D 혁신방안 중에서 앞서 발표를 통해 이성용 대표는 오픈 마켓 이노베이션(Open Market Innovation), 즉 개방형 혁신을 강조했다.
제품의 수명이 감소하여 빈번한 제품 간 융합이 이루어지는 상황에서 모든 것을 혼자 하기란 어렵고, 때문에 오픈시스템을 채택하는 것이 효과적이라는 의견을 제시했다.
이에 대한 패널들의 의견을 들어보고자 한다. 먼저 기업과 과학기술이 어떻게 합심해서 불확실성을 타파할 수 있을지 문길주 원장의 이야기를 들어보자.
문길주 _
지금의 상황은 불확실성의 시대라기보다는 변화의 시대가 맞지 않나라는 생각이 든다.
지난 역사를 살펴보면 5,000~6,000년 동안의 농경시대를 지나 18세기에 들어 산업화 시대를 맞이함으로써 200~300년이 흐르고, IT시대가 40~50년 유지된 후 몇년간의 ET 시대가 빠르게 지나갔다.
그리고 지금은 융합의 시대라고 말한다. 그러나 융합의 시대는 또 몇 년을 유지할지 모르는 일이다.
이렇게 점점 빨라지는 시대의 흐름은 Final Destination이 아니라 하나의 과정인 것이다. 이러한 빠른 변화의 시대에 살아남기 위해서는 미래를 먼저 예측하는 방법밖에 없다. 그리고 실수가 용납되지 않으므로 퍼팩트한 대응, 대비를 해야 한다.
그렇다면 변화의 시대를 어떻게 예지하는 것이 현명한가. 단독으로 변화의 시대를 예지하는 것은 어려우니 여럿이 함께 해야 한다는 것에서부터 융합이라는 단어가 나왔을 것이다.
아울러 변화의 시대를 예측하려면 문화, 역사, 예술, 기술 등의 모든 흐름을 함께 봐야 한다. 변화의 시대에 있다고는 해도 세계의 트렌드는 바뀌지 않을 것이기 때문이다.
2차 산업혁명, 3차 산업혁명이라고도 말하는데 중요한 것은 세계의 트렌드가 초고령화 시대를 향해 흘러간다는 것이다. 그 다음은 에너지 혁명시대, 도시화 시대로의 변화가 이루어질 것이다.
현재는 선진국 기준 54%가 도시에 살고 있으나, 20년 안에 74%의 인구가 도시로 이동할 것이라고 여러 학자들은 예측하고 있다.
경영인으로써 도시화가 되었을 때는 어떻게 무엇이 바뀌게 될 것인지 파악하는 것이 중요하다. 아울러 초고령화 시대가 되었을 때 이에 대비하기 위한 뇌과학연구, 바이오닉연구가 활발하게 이루어져야 한다.
또한 제3차 산업혁명은 모든 것이 에너지와 관련될 것이다. 에너지에 대해서는 여러 가지 의견들이 분분하지만 재생에너지는 실제로 지금 당장은 경제적인 효과가 없어 보인다. 값이 비싸기 때문이다.
하지만 기술자의 입장에서 볼 때는 해마다 8% 정도는 값이 떨어질 것으로 예상한다. 반면에 화석에너지, 원자력에너지 같은 것들은 지금은 가격이 싸지만 사회적 비용 등으로 인해 앞으로 5%씩 올라갈 것으로 예상된다.
결론적으로 그 갭은 10년 사이에 없어진다는 이야기다.
불황의 시대에 제일 먼저 깎는 게 R&D 투자이다. 하지만 현재 매년 10%씩 늘어나 44조원의 연구개발비가 투자되고 있다. 빠르게 오르는 것은 아니지만 이런 추세로 보았을 때 10년 안에 100조원의 R&D 시대가 올 것으로 전망된다.
여기에 대한 대비도 필요할것으로 보인다.
R&D 100조원 시대에 기업들은 New Market을 볼 것이다. 하지만 국가는 공공복지를 위한 연구를 진행해야 한다.
때문에 국가의 R&D 방향은 10~20년 후에 기업들이 즉각적으로 New Market에 투입할 수 있도록 원천기술 연구를 하는 것이 중요하다.
불확실성 시대의 국가과학기술 R&D는 이러한 원천기술을 개발해 기업들이 상업화할 수 있도록 도와주는 것에 초점을 맞추는 것이 중요하다.
1960~70년대에는 수직적인 연구개발이 이루어졌다면 지금은 자본과 기술이 어디에든 있기 때문에 수평적인 사고방식으로 협력하고 융합하는 것이 필요하다.
때문에 불확실성의 시대에 기업은 협업의 중요성을 다시 한 번 생각해 보아야 할 것으로 보인다.
장용성 _
불확실성의 시대는 변화가 불가피하기 때문에 사회, 환경, 문화 등의 융합적인 예측이 이루어져야 하며, 변화가 빠른 만큼 실수를 용납하지 않으므로 기업들은 이에 퍼팩트한 대응을 해야 한다.
그리고 국가 트렌드로서 기초연구의 중요성까지 들어보았다. 다음으로, 기업으로서 어떠한 연구개발이 이루어져야 하는지 들어본다.
송석정 _
과거에는 많은 분야의 기술들을 일본에서 들여왔으며 일본 제품을 대체하는 쪽으로 R&D가 발달해 왔지만 지금 현재는 First Mover로의 진입을 시도하고 있다.
그렇다면 불확실성의 시대인 지금, 기업의 R&D가 어떻게 변해야 하는가. 한 마디로 R&D에는 지속적인 혁신이 필요하다.
Open Innovation을 하지 않으면 도태될 수밖에 없다. 하지만 실제로 Open Innovation을 한다해도 지속적으로 이루어지는 경우가 드물다. Open Innovation은 기업 내 혁신과 함께 지속적으로 추진되어야 하기 때문이다.
기업에서의 R&D 역할은 기존 사업의 강화 및 새로운 신사업을 위한 수단이 되어야 한다. 기업이 이익을 낼 수 있는 제품을 지속적으로 창출함으로써 기업경쟁력을 제고시켜야 하는 것이다.
그러나 R&D를 통해 기업경쟁력을 제고시킬 수 있는 기술을 개발해도 그것을 생산하고 사업화 하는 두 부서의 협력이 없으면 안 된다. R&D 부분에서 뿐만 아니라 모든 조직의 혁신이 동시에 이루어져야 지속가능한 혁신이 이루어질 수 있다.
한 예로 듀폰을 들 수 있다. 듀폰은 1920년까지 폭발물을 생산하는 화학제조업체였다. 그러나 1920년대 말, 섬유분야로 눈을 돌리기 시작한다.
그 당시 섬유는 천연섬유가 주를 이루었는데 작황이나 기후에 영향을 많이 받는 만큼 합성섬유의 필요성이 대두되었기 때문이다.
이후 듀폰은 천재과학자 커러더스를 영입해 나일론을 개발한다. 하지만 초기 나일론은 불안정해 대량생산이 어려웠고 당시 연구소장이었던 볼트는 이 한계를 극복해야 함을 강조했다.
이에 따라 기나긴 연구를 통해 1940년, 대량생산이 가능한 나일론 섬유를 개발하게 되고, 히트를 친다.
이처럼 하나의 R&D 제품이 상업화에 성공하기까지는 동시에 같은 생각을 가진 많은 사람들의 노력이 필요하다. R&D가 모든 부분을 담당하지는 못한다는 것이다.
최근 Open Innovation이 화제가 되고 있는데, 동종기업 간, 이종기업 간에 이루어지고 있다. 대표적인 기업이 독일의 머크와 미국의 코닝이다.
머크는 1668년에 설립되었고 코닝은 1851년에 설립되었지만 현재도 매출 이익률 60%를 상회하는 고수익을 창출하고 있다.
머크의 경우 세계적인 화학·의학기업임에도 불구하고 협력사와 함께 차세대 디스플레이, 태양광 등 다양한 분야 제품을 개발하고 있다.
코닝 또한 일반적인 유리를 생산하는 기업이지만 최근 미래의 플렉서블한 시대에 대비해서 구부리고 감을 수 있는 소재를 개발하고 있는데, 소재의 결합만을 하는 것이 아니라 최종 세팅까지 협업을 통해 진행, 고수익을 창출하고 있다.
네오뷰코오롱도 Open Innovation 성공 사례가 있다. 19년 전부터 연구를 시작해서 8년 전에 세계 세 번째로 폴리이미드를 개발해서 상업화에 성공했다.
그렇지만 SKC도 개발에 성공함에 따라 양사가 동시에 시장에 제품을 출시하게 됐다. 결국 차세대 디스플레이의 고부가가치 제품임에도 불구하고 이익을 창출하지 못했다.
양사는 이 부분에서 생산 및 협조 과정을 통해 현재에는 많은 수익을 올리고 있다.
또한 개발에만 그치는 것이 아니라 폴리이미드의 약점을 보완하는 한편 나사와 협력해서 향후 플렉서블 시대에 대비한 투명 폴리이미드를 개발하기 위한 준비를 하고 있다.
지속적인 혁신을 위해서는 패러다임이 바뀌어야 한다는 결론이다.
판매확대를 위해서는 R&D가 전면에 있어야 한다. 단, 전제조건은 단순히 R&D가 기술만을 보는 것이 아니라 사업과 생산을 서포트하면서 빠른 액션을 취해야 한다는 것이다.
지속적인 혁신을 위해서는 창조적 R&D도 중요하다. 이를 위해 기업의 집단적 창조문화 구축이 필요하다. 여기에 가장 중요한 것은 소통과 공유다.
하지만 대부분 기업들이 소통이 중요하다고 강조하지만 한 방향으로 흐르는 경우가 많다. 창조적 문화 구축에서 중요한 것은 전방위적인 소통과 공유다.
또한 강한 R&D 간부의 육성이 있어야 한다. 이러한 시기에 R&D 간부를 육성함으로써 사업과 생산의 소통을 원활하게 이끌어낼 수 있을 뿐만 아니라 변화의 시기에 R&D 간부의 결단력을 활용할 수 있다.
마지막으로는 네트워크의 확대가 필요하다. 인력, 자금, 설비에 한계가 있기 때문에 기업 혼자서 다 할 수 없으며, 때문에 많은 기업들이 출연연구기관, 학교 등과 공동연구를 하고 있다.
기업에서도 많은 연구비를 투자하고 있고 국가에서도 투자를 하고 있다. 하지만 지금보다 더 확대된 유기적인 협력체계가 필요하다.
장용성 _
R&D 혁신을 강조하면서 특히 조직의 혁신, 창조적 문화, 소통과 공유가 중요하다는 의견이었다. 다음으로 기업 CTO의 입장에서의 불확실성시대 극복 방법을 들어보자.
유진녕 _
리차드 다베니가 쓴 「하이퍼 컨피티션」을 보면 “불확실성은 무한경쟁시대의 특징이다” 라고 이야기하고 있다.
이 책에서 나오는 무한경쟁시대 특징 세 가지를 분석해보면 첫 번째가 무경쟁성이다. 기술융합을 통해서 이종산업 간의 경계가 미미해졌기 때문에 선택과 집중이 상당히 위험할 수 있다. 이에 개방성과 집단지성의 활용이 필요함을 강조하고 있다.
두 번째 특징은 급변성 즉, 격변성이다. 경쟁우위에 있다하더라도 지속적인 방어가 불가능하고 기회의 창은 좁아졌다. 때문에 계획만 세우다가는 기회를 잡지 못한다.
세 번째로 불확실성을 이야기하고 있다. 불확실성이 많기 때문에 계획을 기반으로 한 경영에 한계가 있다. 때문에 빠른 적응능력이 필요한데, 이를 위해서는 자율적인 판단을 할 수 있어야한다.
이는 CEO뿐만이 아니라 실무자에게도 요구되는 사항이다. 집단 지성을 통한 아이디어 도출, 즉 창의적인 요소만 살아남는다
고 책은 말하고 있다.
위 세 가지 관점으로부터 현 시대 기업에 필요한 전략과 조직 구성에 대해 몇 가지 살펴보자.
첫 번째는 불확실성시대의 위기를 기회로 바꿀 수 있는 First Mover 산업의 도전이 필요하다. 물론 이를 실현하기 위해서는 와해성 혁신기술(Disruptive Technology)과 원천기술에의 도전이 필요하다.
지금까지 유효한 기술 전략 중 하나였던 Fast Follower 전략만으로는 불확실성시대에 수많은 위험에 노출될 수밖에 없다. First Mover 산업을 좀 더 창출해서 지속적으로 국가경쟁력을 높여가야 한다.
두 번째는 리스크가 많기 때문에 First Mover의 도전만을 강조하는 것은 위험하다. 때문에 산업과 기업이 처한 상황에 따라 First Mover전략과 Fast Follower전략을 동시에 구사하라는 것이다.
세 번째는 Open Innovation의 실현이다. 이성용 대표의 발제에서 언급되었듯이 Open Innovation은 불확실성시대에 타임마케팅을 단축할 수 있는 아주 중요한 전략적 방법이다.
그러나 지금까지 알려진 Open Innovation은 대부분 조직과 조직 밖의 기관과의 Open Innovation에 치중하고 있다. 그러나 기업의 규모가 크고 조직의 규모가 커지면 실제로 내부에서 일어나는 Internal Open Innovation이 중요해진다.
즉, 대외적인 Open Innovation뿐만 아니라 Internal Open Innovation도 병행시켜줘야 한다. 내부 기술 공유뿐만 아니라 팀간의 협업도 활발히 이루어져야 한다.
마지막으로 First Mover의 도전이나 Open Innovation을 잘 수행하기 위해서는 조직문화의 혁신이 있어야 한다.
이제는 제품의 컨셉을 만들어야 하고 없던 것을 만들어내야 하기 때문에 집단의 지성을 통한 아이디어를 발굴, 거기에서 취사선택하는 방식의 문화가 형성돼야 한다.
특히 연구개발에 있어서 기술지식 경험을 공유하기 위해서는 구성원 간에 인간적인 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 따라서 가장 바람직한 조직문화는 신뢰를 바탕으로 한 창의와 자유, 협업의 문화다.
이러한 바람직한 문화를 구축하기 위해서 어떻게 해야 할 것인가. 연구원들의 기본 본성, 특성을 잘 이해하는 제도가 필요하다고 생각한다.
연구원들의 특성을 조사한 자료를 통해 연구원들의 특성 여섯 가지를 알 수 있다.
연구원들은 자율적인 분위기를 좋아하며 관리자의 감독을 싫어한다, 기술개발을 통해 자아를 성취한다, 회사에 대한 충성심보다는 연구원 집단의 원칙과 윤리원칙에 더 충실하다, 조직의 목표에 열광하는 편은 아니지만 제대로 방향이 잡혔다고 생각하면 무섭게 집중한다, 대부분 자료와 지식을 공유하는 동료집단에게서 소속감을 느낀다, 너무 경쟁시키면 안 된다.
이상 여섯 가지를 살펴보면 일부 긍정적인 면도 있지만 CEO나 CTO의 입장에서 보면 바람직하지 않을 수도 있다. 그러나 이를 바꾸려고 하지 말고 인정하고 승화시켜서 조직의 목표를 달성할 수 있게끔 유도하는 것이 중요하다.
장용성 _
현 시대에 기업에 필요한 전략과 조직문화, 그리고 연구원의 특성 등에 대한 설명을 들었다. 다음으로 대학의 연구상황, 대학에서의 Open Innovation 등에 대한 발표를 들어보자.
홍국선 _
대학에서도 혁신이 필요하다. 우선 연구가 대형화 되었다. 또한 여러 분야의 융합연구가 필요하다. 이에 따라 시설, 장비뿐만 아니라 다양한 전공의 전문인력이 필요해졌다. 선진국에서 대학의 펀드매칭(Fund-Matching)에 심혈을 기울이는 이유다.
그 나라의 인적, 물적 자원의 한계를 극복하기 위해서 외국으로부터 우수한 교수나 학생을 불러오는데, 이는 많은 재원을 필요로 하기 때문에 낭비일 수밖에 없다. 이렇듯 인재, 특히 전문인력은 국가와 기업에 있어 중요한 요소이다.
그렇다면 요즘 대학을 대하는 기업의 변화는 어떻게 이루어지고 있는가. 최근 우리나라 기업들은 매우 긍정적인 변화를 보이고 있다.
일부기업이기는 하지만 일방적으로 대학에 기술을 요구하는 것이 아니라 대학에서 창출된 다양한 아이디어를 기업으로 가져가서 그것을 검증하거나 구현하는 경우다.
그리고 기업이 연구개발 과정에서 알아야 할 원인분석이나 특성을 이해하고 싶어서 대학에 의뢰하는 경우도 생겨나고 있다.
이는 First Mover로 도약하는 과정이라고 보여진다. 기업도 대학을 하나의 하청기관, 기술보급자로 보는 것이 아니라 동반자로 생각하는 긍정적 변화이다.
대학에서 일어나는 변화를 살펴보면, 아직도 유교사상이 결합된 비세속적이고 현실과 거리가 먼 문화가 팽배하지만 많은 변화가 일어나고 있고 산학협력에 의한 융합에 관심이 많아져서 응용개발에 대한 인식이 다양해지고 있다.
그러나 대학의 재원이 부족해서 산학협력을 활성화 할 조직을 구성하거나 전문인력이 부족한 것도 현실이다.
또한 이전까지 대학에서는 금전적 발생에 관련된 일은 중요치 않았다. 하지만 기술료가 발생하고 수익이 발생되기 시작하자, 이것을 어떻게 분배할 것인가에 대한 부분에서 문제가 발생했다.
특히 대학과 교수, 교수와 학생 간 누구의 권리인가, 즉 권리규정에 대해 이해충돌이 일어나고 있는 것이다. 이에 지식재산권, 특허 관리 관련의 중요성이 대두되고 있으며 실제로 대학들이 관련 조직을 구성하고 있다.
대학의 변화 중 또 하나는, 예전에는 정부나 사회에서 대학원에 대한 투자가 많이 이루어졌지만 최근에는 대학에 대한 투자가 늘고 있고, 이에 따라 학부생을 중심으로 해서 도전과 창의, 기업가정신 등과 같은 교육을 강화하고 있다는 것이다.
앞으로 창의성, 지식재산권에 대한 교육이 중요해지고 있기 때문이다. 대학의 밴처나 창업교육을 활성화해서 많은 학생과 교수의 다양한 아이디어가 사장되지 않도록 경진대회 등을 상시적으로 열고 있다.
여기까지 일반적인 대학의 현황이었다. 대학의 변화는 쉽지 않다. 이에 대한 대학의 고민도 깊다.
첫째, 2만 달러 시대에는 1만 5,000개에서 2만 개의 대학이 생길 것으로 보인다.
하지만 불확실성시대, 수많은 대학들은 앞으로 어떤 직업이 뜰 것인가, 어떤 학생들을 어떤 교육을 통해 육성할 것이며, 어떤 연구를 해야 할 것인가에 대한 정확한 예측을 하지 못하고 있다.
둘째, 대부분 상업적으로 부가가치가 높은 연구가 중요해지고 있다는 것이다.
대학이 계속 이러한 연구를 중심으로 실행할 것인가에 대한 고민, 또한 대형화되는 연구추세이지만 모든 부분을 대학이 할 수 없다는 것에 대한 고민이 있다.
셋째, 창의적인 교육, 융합적인 연구를 하라고 하지만 창의적인 인재를 육성하면 기업들이 채용할 것인가, 창의적인 연구를 성공했을 때 그 테마에 대한 지원을 해줄 것인가에 대한 고민이 있다.
즉, 창의와 융합적인 인재를 받아들일 수 있는 사회문화가 조성되어 있는지가 고민이라는 것이다.
이상 대학의 고민은 상당부분 기업과의 관계에서 해답을 찾을 수 있을 것이다. 대학의 교육이 변하고 있고, 창의와 융합의 인재를 육성하기 위해 노력하고 있다. 중요한 것은 이러한 대학의 변화에 맞추어 기업도 열린 문화를 가지는 것이다.
플로어 질문
플로어 _
조직문화의 필요성에 대해 들었다. LG화학 같은 경우 조직문화 혁신을 위해 성공했던 사례가 궁금하다.
유진녕 _
여러 가지 프로그램을 시도하고 있다. 인트라넷 상에서 Q&A를 실시하고 있으며, 연구원들이 연구에 몰입할 수 있도록 임원연구위원제도를 없앴다.
예전에는 연구 잘하는 사람을 임원으로 승진시켰는데, 임원이라는 타이틀을 다는 순간 연구를 하지 않고 매니저 역할을 했다. 또한 그러한 사람들이 매니저가 되어서 연구경영을 잘 하지 못했다.
때문에 이를 포기하고 새로운 연구위원제도를 만들었다. 처음 시작은 임원과 부장의 중간에서 시작되지만 될 수 있는 사람의 수를 대폭 늘리고 실질적인 정년을 보장하고, 3년 기준 평가를 통해 임원보다 더 많은 급여를 받을 수 있게 했다.
이처럼 연구전문가와 기술경영인을 구분하는 일을 하고 있다. 또한 업무와 관련이 없더라도 자신이 하고 싶은 연구를 모여서 할 수 있는 연구동아리 활동을 장려하고 있다.
여기서 탄생한 아이디어를 회사에 제안하면, 그 아이디어를 제안한 본인에게 연구책임을 맡겨 더 열심히 연구를 진행할 수 있도록 하는 시스템 등을 운영 중이다.
플로어 _ _
강한 R&D 간부 육성에 대해 강조했는데, R&D 간부의 육성을 위한 특별한 프로그램이 있는지 Best Practice 사례를 이야기
해 달라.
송석정 _ _
네오뷰코오롱의 경우 신입사원이 들어오면 6개월 정도 현장교육 등 모든 분야를 경험해 소양을 갖출 수 있도록 교육한다.
또한 R&D 부분에서 리더가 되려면 사업이나 생산 모든 부분과 소통할 수 있는 능력이 필요하기 때문에 소통이 더더욱 필요한 파트에는 중간 간부시절부터 사업과 생산 부분에 파견함으로써 소통과 업무에 대한 이해를 높일 수 있도록 시스템을 가져가고 있다.
플로어 _ _ _
불확실성을 예측하기 위해서 인력, 시스템, 인프라가 필요한데, 특히 인프라 조성을 위한 조언을 해 달라.
문길주 _ _ _
연구원들 대부분은 이공계 출신이다. 그래서 문화적인 경험이나 생각을 하지 않는 경향이 있는데, 한 달에 한 번씩 창의교육을 실시한다.
교육에 있어서 과학적인 주제를 다루는 것이 아니라 영화감독, 소설가, 역사가, 평론가, 영화평론가 등을 강사로 초청, 이들의 이야기를 듣는다.
이러한 교육을 통해 다양한 사고를 심어줄 수 있고, 나아가 구성원들의 새로운 아이디어, 새로운 의견으로부터 미래를 예측할 수 있을 것이라고 생각한다.
구성원들이 틀에서 벗어나, 논리에서 벗어나 다르게 보고, 다르게 생각하다보면 그것에서부터 인프라의 기본 틀이 생성될 수 있다고 생각한다.
플로어 _ _ _ _
대학에서 여러 가지 혁신, 변화를 시도하고 있다는 것을 알았다.
이러한 변화의 일환으로 기초연구, 응용연구, 실용화 연구 등을 하고 있다고 했는데, 대학연구소, 국책연구소, 기업연구소가 차별성을 두고 포커싱해야 될 부분이 분명히 있다고 생각한다.
근래에 연구 경향을 살펴보면 국책연구, 대학연구소의 경우 상용화, IT기술에 초점을 두고 있다. 이러한 연구 방향이 맞는지 의문이 든다.
홍국선 _ _ _ _
물론 모든 연구는 균형을 이루며 실시돼야 한다. 그래서 기초연구도 계속적으로 진행하고 있다. 하지만 대학도 이익 창출을 배제할 수는 없어 고민되는 부분이 많다.
창의적인 인재를 배출했을 때 기업이 이들을 받아들이느냐 하는 것처럼, 기초연구가 중요하다는 것은 모두 알지만 기초연구에 대한 결과물을 기업에서 어떻게 받아들일 것이냐 하는 것이다. 이 문제에 대한 기업과의 공유가 있어야 한다고 생각한다.
