시장창조 R&D에 도전하라
스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다.
대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다.
애플은 ‘손가락 하나로 펼쳐지는 무한한 확장성’이라는 고객들도 몰랐던 본원적 욕구를 충족시켜주는 아이폰을 개발하여 사람들을 열광시켰다.
미래의 진정한 강자는 애플과 같이 새로운 시장을 개척하는 시장창조자이다.
시장중심 R&D의 중요성
R&D의 궁극적인 목적은 핵심기술을 바탕으로 고객과 시장이 원하는 제품을 효과적으로 개발/출시하여 Value를 제공하는 것이다.
따라서 R&D 활동에 있어서 가장 중요한 것은 고객과 시장의 니즈를 정확히 파악하여 모든 활동의 지침으로 활용해야 한다는 점이다.
요즘처럼 시장 및 기술의 변화 속도가 매우 빨라 R&D 투자에 대한 불확실성이 높아지고 투자규모가 대형화되는 상황에서는 시장중심 R&D의 중요성이 더욱 크다고 할 수 있다.
만약 고객의 니즈와 상관없이 R&D를 진행할 경우 어떤 결과를 초래하는지 살펴보자.
GE의 설립자인 에디슨은 1868년 자신이 개발한 ‘전자식 투표용지 카운터’가 성능이 우수함에도 불구하고 시장에서 외면당하는 실패를 겪었다.
이 제품의 주 고객은 정치인들로, 신속한 개표도 중요하지만 때로는 개표를 고의로 지연시킴으로써 의사진행을 방해할 필요가 있던 그들의 니즈를 제대로 읽어내지 못했기 때문이다.
에디슨은 이 사건을 통해 ‘아무리 기술적으로 뛰어난 제품이라 할지라도 고객이 원하는 제품이 아니면 개발하지 않겠다’는 교훈을 얻었으며, 시장 중심의 R&D 철학은 GE가 지속적으로 성장·발전하는데 기초가 되었다.
시장중심 R&D의 유형과 특징
시장중심 R&D의 유형은 고객의 표출된 니즈를 기반으로 신제품개발 활동을 전개하는 시장대응 R&D와, 고객의 내면 속에 감추어진 잠재 니즈를 찾아서 혁신적인 신제품으로 연결하는 시장창조 R&D의 2가지로 구분할 수 있다(<표1> 참조).
표1 시장대응 R&D와 시장창조 R&D의 비교
시장대응 R&D
시장대응 R&D에서는 고객이 표출한 니즈를 충실하게 이해하고 반영하는 것을 가장 중요한 포인트로 삼는다.
고객으로부터 직접 들은 명시적인 요구 사항을 신제품 개발시 적극 반영하기 때문에 신제품 개발의 리스크를 최소화하면서 성공확률을 높일수 있다.
일반적으로 개량/개선 신제품 개발은 시장대응 R&D를 통해 이루어진다. 즉, 시장에 이미 존재하는 제품의 품질을 높이거나 가격을 낮추는 등 기술 및 시장을 부분적으로 확대해 나가는 경우가 그것이다.
개량/개선 신제품은 대부분 1년 안에 단기성과를 가져오는 것이 많으며, 아이디어 생성에서 상업화까지 연속적이고 정형화된 과정을 거치게 된다.
시장대응 R&D는 기술의 변화가 크지 않은 안정적 환경일수록 성공할 가능성이 높다.
왜냐하면 환경이 안정적일수록 고객들은 과거의 경험으로부터 유추하여 미래에 자신이 원하는 것이 무엇이 될 것인지에 대해 비교적 정확하게 표현할 수 있기 때문이다.
시장대응 R&D를 수행하는 기업의 성패는 고객이 요구하는 사항을 신제품 개발에 얼마나 충실히 효율적으로 반영하느냐에 달려 있으며, 실제로 이 전략은 조직 내에 보유하고 있는 기술역량이나 마케팅 역량을 최대한 활용할 수 있기 때문에 실행이 용이하고 조직구성원들로부터 환영 받는 전략이다.
그러나 시장대응 R&D에는 큰 약점이 존재한다.
기존에 없는 혁신적인 신제품 개발을 추진하기 어려워진다. 왜냐하면 기존 고객의 표출된 니즈에 집착하게 되면 고객의 잠재 니즈를 알아내기 어렵게 되고, 결국에는 새로운 고객이나 신시장 선점 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있기 때문이다.
시장창조 R&D
시장대응 R&D의 추구로 인한 문제점을 극복하고 기업이 지속적으로 경쟁우위를 유지하기 위해서는 시장창조 R&D를 통해 새로운 시장 및 고객층을 만들 수 있는 혁신적인 신제품 개발이 필요하다.
이를 통해 고객만족 수준을 넘어 고객을 감동시켜야 한다.
혁신적인 신제품은 오랜 기간(대부분 1년 이상)의 R&D 활동을 통해 수행될 가능성이 높기 때문에 기술, 시장, 자원, 조직 측
면에서 많은 불확실성이 존재하며 아이디어 발의에서 상업화에 이르는 과정이 불연속적이고 가변적이다.
시장창조 R&D를 전개하는 기업은 시장대응 R&D를 전개하는 기업과 마찬가지로 고객의 소리에 귀를 기울이고 그들의 니즈를 정확히 파악하는 것을 가장 중요시한다.
그러나 고객의 명시적인 니즈를 파악하는 차원을 넘어 고객의 내면 속에 깊이 감추어져 있는 잠재 니즈를 찾기 위해 부단히 노력한다는 점은 시장대응 R&D와 다르다고 할 수 있다.
Sony의 워크맨, Apple의 아이폰, Dyson의 에어멀티플라이어는 고객에게 보여줬을 때 “바로 이거였어!”라고 공감하게 만드는, 고객의 잠재 니즈를 간파하여 혁신적인 신제품으로 구현한 대표적인 사례라고 할 수 있다.
스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다.
대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다.
애플은 ‘손가락 하나로 펼쳐지는 무한한 확장성’이라는 고객들도 몰랐던 본원적 욕구를 충족시켜주는 아이폰을 개발하여 사람들을 열광시켰다. 애플은 고객이 다음 제품을 기대하게 만드는 기업이 된 것이다.
또한 소니의 CEO였던 모리타 아키오는 “고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다”고 주장한 바 있다.
이는 시장창조 R&D의 중요성을 일찍이 간파한 것으로, 단순히 고객 니즈 조사결과를 맹신하거나 현재의 고객 니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 혁신적인 신제품을 창조하는 것에 더 집중해야 함을 역설한 것이다.
고객 자신조차 알지 못했던 진정한 욕구를 신제품에 담아 고객에게 제공하는 것, 그것이 시장창조 R&D의 본질인 것이다.
시장창조 R&D를 성공적으로 추진하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 고객의 내면에 있는 잠재 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다.
고객의 잠재 니즈를 정확히 파악하기 위해서는 Focus Group Interview나 설문조사와 같은 구체적인 조사방법론을 적용하는 것도 필요하지만 보다 중요한 것은 고객에 대한 진심 어린 애정과 관심을 가지고 그들이 있는 현장 속으로 들어가 직접 행동을 관찰하고 살펴보는 것이다.
이것을 바탕으로 개발자와 마케터의 직관력과 통찰력이 결합할 때, 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 제대로 찾아낼 수 있는 것이다.
더운 여름, 선풍기는 무더위를 식혀준다.
‘선풍기’ 하면 바람을 만들어주는 날개가 떠오른다. 이처럼 날개는 바람을 만들어주는 필수부품이지만 먼지 때문에 주부들은 수시로 날개를 닦아야 한다. 또한 돌아가는 날개에 아이들이 손을 집어넣지는 않을까 항상 주의를 기울여야 한다.
다이슨은 고객들이 매번 선풍기 날개를 닦는 모습, 선풍기 날개 때문에 손을 다치는 아이들과 이런 위험 때문에 전전긍긍하는 부모들의 모습을 관찰하면서 선풍기 날개의 번거로움과 위험성이라는 문제를 발견하였다.
그래서 선풍기의 날개를 없애 버렸다. 고객들은 절대 생각하지 못했던 날개 없는 선풍기인 ‘에어멀티플라이어’라는 혁신적인 신제품이 탄생한 것이다.
시장중심 R&D와 시장창조 R&D 병행해야
최근의 경영 환경은 불확실성이 매우 높고 기술변화도 빠르기 때문에 시장대응 R&D를 통한 개량/개선 위주의 신제품 개발만으로는 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다.
언제든 강력한 경쟁자가 나타나 전통의 강자기업들을 위협할 수 있는데 이러한 상황을 미연에 방지하기 위해서는 시장창조 R&D를 통해 혁신적인 신제품을 개발/출시하여 고객을 감동시키고 시장에서 강력한 경쟁우위를 확보하는 것이 매우 중요하다.
모토롤라(Motorola)가 2004년 혁신적인 디자인을 갖춘 ‘레이저’를 개발하여 휴대폰의 피처 폰 시장에서 세계적인 히트를 쳤지만, 고객의 잠재 니즈를 혁신적인 신제품으로 구현한 애플의 아이폰을 필두로 등장한 스마트 폰 시장에 제대로 대응하지 못하고 2011년 구글에 인수된 사례는 시사하는 바가 크다.
따라서 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 시장대응 R&D와 시장창조 R&D가 함께 실행되어야 한다. 이 2가지 전략을 야구게임에 비유하면 시장대응 R&D는 안타, 시장창조 R&D는 홈런으로 비유할 수 있다.
최강의 야구팀을 보면 대개 안타와 홈런이 적절히 조화를 이루어 팀을 승리로 이끄는 경우가 많다. 만약 안타 위주로 점수를 이끌어가는 팀이 있다면 9회말 상대팀에게 만루홈런을 허용할 경우 역전을 당할 수도 있다.
따라서 안타와 홈런이 적절히 조화를 이루어야 연전연승을 하는 최강의 야구팀이 될 수 있듯이, 기업의 지속적인 성장·발전을 위해서는 시장대응 R&D와 시장창조 R&D가 병행해서 이루어져야 한다.
양손잡이 조직을 통한 실행
그렇다면 기업이 시장대응 R&D와 시장창조 R&D를 동시에 실행하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 두 마리의 토끼를 잡기 위해서는 양손잡이 조직(Ambidextrous Organization)의 도입을 고려해 볼만하다(<그림1> 참조).
그림1 양손잡이 조직의 개념
조직 분리는 기본
양손잡이는 크게 구조적인 양손잡이(Structural Ambidexterity)와 상황적인 양손잡이(Contextual Ambidexterity)의 2가지 유형으로 구분할 수 있다.
일반적으로 양손잡이 조직은 기존 조직과 별도로 조직구조, 운영시스템, 조직문화, 작업공간 등 조직체계를 완전히 독립해서 운영하는 구조적인 양손잡이를 의미한다.
반면, 상황적인 양손잡이는 개인 차원의 영역으로서 루틴한 일과 새로운 일간의 시간 배분을 적절하게 해서 2가지 활동을 동시에 잘 하는 조직 구성원들의 행동 역량을 의미한다.
상황적인 양손잡이는 구조적인 양손잡이와 상호배타적인 관계가 아니라 상호보완적인 관계를 가진다. 본 고에서는 구조적인 양손잡이 관점에서 양손잡이 조직의 개념 및 성공적인 실행 방안을 간단히 살펴보고자 한다.
양손잡이 조직의 개념부터 살펴보자. 기존 조직에는 오른손잡이 조직의 역할을 부여해 조직 내에 이미 보유하고 있는 역량과 시스템을 최대한 활용하여 시장대응 R&D를 철저히 실행한다.
이와 더불어 기존조직과는 다른 조직구조, 운영프로세스, 조직문화 등을 갖춘 독립적이고 자율적인 왼손잡이 조직을 신설하여 시장창조 R&D를 추진한다.
왼손잡이 조직은 조직구조의 분리는 물론 평가/보상에 있어서도 기존조직과는 다른 차별화된 제도를 도입할 필요가 있다.
예를 들어 성과 평가기간을 1년이 아닌 3~5년으로 늘리고 활동기간 동안에는 전사평균성과와 연동하여 보상을 하되 가시적인 성과를 창출했을 때 파격적인 보상을 하도록하는 것이다.
일반적으로 기존 조직은 이미 출시되어 검증된 신제품의 개량/개선에 치중하면서 단기 성과를 추구하는 경향이 강하며, 이로 인해 상대적으로 많은 시간과 비용의 투입이 따르고 실패확률도 높은 혁신적인 신제품 개발은 기피하게 된다.
최근 발표된 연구결과에 따르면 기존 조직이 점진적인 개량/개선 신제품 개발에 치중하는 원인으로 안정성 추구, 위험회피 성향, 과거의 성공 경험으로 인한 제약, 내부 보유자원의 지나친 의존, 관성화 경향이 강한 관리시스템, 복잡한 내부 권력구조, 근시안적인 관리자 등 7가지를 지적하였다(<표2>참조).
표2 기존 조직에서 혁신적인 신제품 개발이 어려운 7가지 이유
이는 기존 오른손잡이 조직에서 시장창조 R&D를 추진하기가 매우 어렵다는 것을 시사한다고 볼 수 있다.
따라서 시장창조 R&D를 통해 혁신적인 신제품 개발을 성공적으로 추진하기 위해서는 규모는 작더라도 왼손잡이 조직을 별도로 구성하여 추진하는 것이 바람직하다.
실제로 오레리와 투스만(O’Reilly III와 Tushman)은 양손잡이 조직을 도입한 기업의 경우 90% 이상이 혁신적인 신제품 개발에 성공함으로써 기존의 오른손잡이 조직형태(기능식 조직이나 다기능팀 등)에만 의존했던 기업에 비해서 월등히 높은 경영성과를 보인다는 연구결과를 발표하기도 했다.
리더십과 운영체계가 중요
그러나 왼손잡이 조직의 신설로 인한 조직의 이원화는 기존사업과 유기적으로 연계되어 진행되지 않는다면 고객을 위한 가치 창조를 하지 못한 채 고립될 수 있고 사업에 도움이 되는 아이디어를 얻지 못하거나 신제품 개발에 실패할 가능성이 있다.
또한 왼손잡이 조직은 기존 조직으로부터 인력 및 예산 등을 지원받지만 단기적으로는 가시적인 성과를 내지 못할 가능성이 높기 때문에 조직구성원들이 상대적으로 불만을 토로하며 공격할 가능성이 크다.
따라서 이러한 문제를 극복하기 위해서는 CTO 등 경영층이 왼손잡이 조직의 장을 겸하면서 지속적인 관심과 지원을 제공하고 오른손잡이 조직과 왼손잡이 조직 간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 역할을 하는 것이 매우 중요하다.
경영층이 협력과 조정자로서 야누스적 리더십을 잘 발휘하기 위해서는 구성원들이 공유할 수 있는 전사 비전 제시, 기술에 대한 폭넓은 전문지식, 커뮤니케이션 능력, 사업가적 마인드 등 필요 역량을 반드시 보유해야 한다.
또한 왼손잡이 조직과 오른손잡이 조직의 구성원들이 자주 만나서 논의할 수 있는 회의체를 운영한다든가, 정기적으로 인력 교류를 실시하는 등 분리되어 운영되고 있는 조직이 전사 관점에서 발전적으로 통합될 수 있는 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다.
실제적으로 IBM, 3M, Ciba Vision, Intel, HP 등의 선진기업들은 두 마리 토끼를 잡기 위하여 양손잡이 조직(조직체계의 분리는 물론 통합을 위한 운영시스템 구축 포함)을 잘 활용하고 있다.
콘택트렌즈 제조업체인 시바비전(Ciba Vision)은 1991년 기존 조직과는 독립적으로 혁신적인 신제품 개발만을 전담하는 새로운 조직을 도입함으로써 양손잡이 조직체제로 전환하였다.
새로운 조직은 R&D, 재무, 마케팅 기능을 독립적으로 보유하고 인력관리(채용, 평가, 보상 등)도 별도로 이루어지도록 하였다.
특히 이원화된 조직이 유기적인 협력 관계를 유지하면서 시너지를 내게 하기 위해 신제품 개발조직에 속한 프로젝트 리더들로 하여금 반드시 기존 조직과 새로운 조직 간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 역할을 하는 R&D 부문 최고 책임자인 CTO에게 보고하도록 조직체계를 구축했다.
또한 신제품 개발 조직에 속한 프로젝트 리더들은 기존사업부 책임자들과 함께 경영회의에 참여하여 주요 이슈에 대해 논의하도록 하였다.
이러한 방식으로 양손잡이 조직을 약 10년간 운영한 결과, 혁신적인 콘택트렌즈 신제품을 다수 개발했을 뿐만 아니라 매출 또한 3억 달러에서 10억 달러로 크게 증가하여 콘택트렌즈 부문에서 강력한 경쟁사인 존슨앤존슨을 제치고 업계 1위 기업이 되었다.
앞으로 기업들이 치열한 생존전쟁에서 경쟁사보다 한발 앞서 나가기 위해서는 고객의 니즈를 정확히 파악하고 시장 중심의 R&D 활동을 통해 차별화된 신제품을 지속적으로 개발·출시해야 한다.
특히 성공적인 R&D를 위해서는 고객의 요구를 경청하는 한편 경우에 따라서는 고객의 요구를 무시할 필요가 있다.
왜냐하면 고객은 대개 현재 상태에서의 개선을 원하지만, 기존에 아무도 생각하지 않았던 혁신적인 신제품으로 고객을 감동시켜야 할 책임은 궁극적으로 기업에게 있기 때문이다.
양손잡이 조직을 통해 언뜻 모순처럼 보이는 시장대응 R&D와 시장창조 R&D를 조화롭게 실행할 수 있는 기업이야말로 불확실한 경쟁환경에서 지속적으로 성장·발전하게 될 것이다.